Cała sztuka kierowania zespołem i realizowanymi przezeń zadaniami polega na tym, aby skutecznie przypisać osobę menedżera do osiągniętego sukcesu i udowodnić, że poniesione fiasko jest dziełem ogółu.

Niemal każdy menedżer co dnia staje przed wyborem sposobu sprawowania władzy. W sumie nie licząc stanów pośrednich, do wyboru mamy demokrację lub samodzierżawie.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT
• CIO "bumerangi": liderzy IT awansują, powracając
• 6 znaków ostrzegawczych, na które CIO powinni zwrócić uwagę w 2024 roku

Menedżerowie, którzy decyzję o wyborze zawodu podjęli nieco później i dzięki temu mieli czas na zdobycie wszechstronnej wiedzy ogólnej, dokonują w tym memencie szybkiego przeglądu danych historycznych. Z jednej strony piękna, lecz krucha demokracja ateńska, z drugiej strony (aby utrzymać nastrój epoki) równie historycznie przegrane królestwo faraonów i cezarów. Co wybrać? I jakimi kryteriami się kierować? Z jednej strony dobrze być postrzeganym z góry jako osoba umiejąca kształtować otaczającą ją rzeczywistość. Ale z kolei z dołu lepiej chyba być demokratą, próbując przyjąć taktykę "swój chłop, choć kierownik". Zawsze jakoś łatwiej wyłgać się od odpowiedzialności za całą organizację odpowiedzią w stylu: "Co ja mogę, Pogorzelsiu, co ja mogę..."*

Młodość i naiwność menedżera

Najśmieszniej jest jednak, jeśli menedżer, najczęściej młody i naiwny, pozostaje w przekonaniu, że oba te wątki uda się powiązać. W widoku z góry sprawiać wrażenie samodzierżawcy, silną ręką trzymającego podległy mu personel. Z drugiej zaś strony tak zręcznie kierować owym zespołem, aby on w swej naiwności posiadał przeświadczenie, że nie tylko zgadza się z tym, co robi, ale w zasadzie sam to wymyślił. Pomysł iście szatański, prawdopodobnie możliwy do realizacji, ale raczej nie na polu zasobów ludzkich IT. Zasoby te bowiem charakteryzują się nie tylko wysokim ilorazem inteligencji przejawiającym się w zastosowaniach wiedzy przedmiotowej. Zasoby te potrafią swój iloraz inteligencji wykorzystywać również w innych obszarach. O co młody menedżer wcale by zasoby te nie podejrzewał. Innymi słowy, rzadko kiedy dają sobie w kaszę dmuchać. Cóż robi zatem nasz ambitny młody menedżer? Rzuca się ochoczo na głęboką wodę. Wie bowiem, że drugiej szansy zabłyśnięcia w organizacji już może nie mieć. A być do emerytury menedżerem średniego szczebla to wyrok równoważny z dożywociem na galerach - zapewnia codzienną pracę do utraty tchu i świadomości, bez szansy na odmianę losu. Każdy młody menedżer podejmuje więc ochoczo ambitne wyzwanie. Wyzwanie obligujące go do realizacji zbioru trudnych, niewykonalnych, a czasem tylko niepopularnych zadań. Doświadczony menedżer robi w tym momencie młodemu menedżerowi wodę z mózgu, która w tych okolicznościach przyrody nosi nazwę na przykład "motywowania" lub "definicji wspólnych z organizacją celów". Upewnia go, jak ważne dla organizacji jest przeprowadzenie właśnie "tych" prac, z zachowaniem niezachwianego przekonania załogi o jedynie słusznym kierunku. W praktyce podstawowa część zadania sprowadza się do wmówienia przekonania podległym pracownikom, że chcą zrobić to, czego zrobić nie chcą. Znacząco podwyższa poprzeczkę wymóg zachowania żelaznej zasady: pracownicy powinni być przekonani, że sami ten kierunek nakreślili. Ta pseudodemokratyczna ścieżka "motywacji" ma, jak łatwo zauważyć, drugie dno. Otóż w przypadku fiaska realizowanych tym trybem zadań zawsze powołać się można na ową z pietyzmem zbudowaną współodpowiedzialność i powiedzieć: "No trudno, chcieliśmy dobrze, daliśmy wam daleko idącą swobodę działania, ale kiepsko to wymyśliliście!"

Twarde zasady samodzierżawstwa

Jakże odmienne jest to od sytuacji, w której menedżer samodzierżawca staje przed rozgoryczonym tłumem i mówi: "Wymyśliłem, zrobiliśmy i... nie wyszło!" O ile bycie menedżerem samodzierżawcą wydaje się zajęciem bardziej przyjemnym, o tyle ponoszenie jednoosobowej odpowiedzialności za wymyślone strategiczne kierunki albo główne projekty to sprawa diametralnie inna. Cała sztuka kierowania zespołem i realizowanymi przez niego zadaniami polega na tym, aby skutecznie przypisać osobę menedżera do osiągniętego sukcesu. Jednocześnie misterna sieć zależności i powiązań pozwolić musi na udowodnienie, że poniesione fiasko jest dziełem ogółu. Wiadomo, ogól w swej masie jest ciemny i często popełnia błędy, przed którymi nawet najbardziej światły menedżer ustrzec ogółu nie może. Oczywiście, współczuje ogółowi, postara się w przyszłości dołożyć wszelkich starań, aby ogól tak kardynalnych błędów nie popełniał, ale, cóż, demokracja ma swoją cenę. Wracając do przykładu młodego menedżera, mniej lub bardziej świadomie podejmuje on owo karkołomne zadanie i szczęście od Boga, jeśli nie przyjdzie realizować go w dziale IT. Niestety, zasoby ludzkie działów IT charakteryzują się, jak już wspomniałam, nieco ponadnormatywną i wykorzystywaną w praktycznych zastosowaniach inteligencją. Dlatego też z prędkością światła rozszyfrowują każdego młodego menedżera, weryfikując, co sobą reprezentuje i jak czysto gra. Jeśli na jego osobę padnie choć cień podejrzenia o działania o charakterze manipulacji, młody menedżeer nie ma wyjścia, musi szybko awansować, przenosząc się do innego działu.

Apelujemy i przestrzegamy!

Ludzie IT jak papierek lakmusowy ze 100-proc. skutecznością wyczuwają socjotechniki, manipulacje i podwójne dna przesadnie błyszczących sukcesów. Stąd poparty kilkunastoletnim doświadczeniem apel. Młody menedżerze, wstępując do działu IT, porzuć wszelką nadzieję, że uda ci się zastosować choćby pierwszy rozdział podręcznika Błyskotliwego menedżera. Twoi podwładni, jeśli nie zjedzą cię żywcem, to pozwolą ci się wykrwawić w samotności. A co z naszym dylematem demokrata czy samodzierżawca? Zapomnijmy tu o świadomych wyborach. To, czy jesteśmy przewodnikiem stada czy jego wodzem, jest naszą cechą wrodzoną. Jeśli tylko w parze z głębokim przeświadczeniem o własnej misji iść będą wiedza, praca i uczciwość w stosunku do pracujących na nasz wspólny sukces ludzi, zawsze odniesiemy zwycięstwo. Jeśli zaś będziemy starali się zrealizować precyzyjnie nakreślony plan własnej kariery, wcześniej czy później dopadną nas bardziej lub mniej zmaterializowane reminiscencje głosu sumienia: "Pan tu, panie Pogorzelski, śniadasz ... a ja gorę".

Wspomniany już w tekście menedżer średniego szczebla.

* filmoteka polska, Opowieści niezwykłe, odc. Ja gorę! (1967)

Autorka od lat, na różnych stopniach hierarchii przedsiębiorstw, zmaga się z problemami informatyzacji instytucji. Dla CIO komentuje absurdy i paradoksy firmowego IT.