Kluczem do sukcesu jest uczciwe, przejrzyste zarządzanie - uważa Piotr Czarnecki, prezes Raiffeisen Bank Polska, najbardziej efektywnego banku w grupie Raiffeisena.

Cztery lata temu, gdy Piotr Czarnecki obejmował stanowisko prezesa, Raiffeisen Bank Polska był jedną ze słabszych spółek w grupie Raiffeisen International, słabszą niż banki w Rosji czy na Ukrainie. Zwrot na kapitale wynosił 2,5%, podczas gdy średnia w grupie 20%, a wskaźnik kosztów do dochodów 87% wobec średniej grupowej 64%. Dziś RBPL ze wskaźnikami 25% i 54% jest liderem efektywności w grupie kapitałowej, a na naszym rynku najbardziej dynamicznym bankiem w grupie rówieśniczej. W ciągu ostatnich trzech lat RBPL podwoił skalę działalności - aktywa, portfel kredytowy, depozyty.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

"Jesteśmy bankiem środka rynku, specjalizującym się w obsłudze średnich i małych firm oraz klientów indywidualnych z klasy średniej" - mówi Piotr Czarnecki. "Działamy w szerokiej i obiecującej niszy. Raiffeisen Bank rozpoczął działalność 15 lat temu jako pierwszy zagraniczny bank na polskim rynku. Nie uczestniczył w procesie konsolidacji, co trochę szkoda, bo dobra fuzja daje możliwość wielkiego skoku, ale z drugiej strony postawienie na organiczny rozwój pozwoliło na precyzyjne ukierunkowanie działalności. Strategia organicznego wzrostu nie jest gorszym wyborem, pod warunkiem że wykorzystuje się wszystkie możliwości, jakie dają marka, rynek i technologia. "Gdy tu przyszedłem, miałem wrażenie niewykorzystanej szansy. Bank przypominał Śpiącą Królewnę, którą trzeba było obudzić i zaprosić do tańca. W bajce cudotwórczy okazał się pocałunek Księcia, w realiach RBPL - przekonanie ludzi, że to, co wydaje się nierealne, jest możliwe i korzystne dla wszystkich, dla akcjonariuszy, dla klientów i pracowników".

Zanim Piotr Czarnecki został prezesem Raiffeisena, zdobywał doświadczenia nie tylko w bankowości i nie tylko na polskim rynku. Do funkcji prezesa banku przygotowywał się przez wiele lat, przyjmując wszystkie propozycje, które mogły wzbogacić jego umiejętności merytoryczne i wiedzę o zarządzaniu. Dziś tą wiedzą i doświadczeniem dzieli się ze swoimi podwładnymi. Ma ambicję wychować nie tylko dobrych strategów, ale przede wszystkim liderów, bo o sukcesie organizacji - jak twierdzi - decydują ludzie, którzy potrafią przekazać swoją energię innym i pociągnąć ich do osiągania ambitnych celów.

Szczeble wtajemniczenia

Po ukończeniu zarządzania na Politechnice Warszawskiej znalazł pracę w Londynie, choć w końcu lat 80. emigracja za chlebem była bardzo trudna. Gdy w czerwcu 1989 r. odbyły się w Polsce pierwsze wolne wybory, głosował w ambasadzie w Londynie, jako pracownik jednej z firm działających w City. Ale przemiany, jakie zaczynały się w kraju, kusiły, bo wydawały mu się czymś więcej niż przejściową odwilżą. W rok później był już w Warszawie w pierwszej grupie osób zatrudnionych w tworzonym od podstaw Polskim Banku Rozwoju. Ten bank miał być narzędziem unowocześniania polskiego sektora finansowego. Jego załogę tworzyli w dużej części młodzi ludzie, nieskażeni pracą w starym systemie, za to z doświadczeniami zdobytymi za granicą.

Innowacyjność PBR wywarła wrażenie na rynku finansowym - jego pierwsi pracownicy stali się łakomym kąskiem dla innych banków. W 1992 r. Piotr Czarnecki przyjął ofertę pracy w Kredyt Banku, gdzie został szefem departamentu kredytów. W dwa lata później skusiła go kolejna propozycja awansu - został członkiem zarządu, a potem wiceprezesem świeżo utworzonego Banku Rolno-Przemysłowego, który wkrótce został przejęty przez holenderski Rabobank. Nowy właściciel zaczął wprowadzać standardy i procedury obowiązujące w grupie Rabo. Przebudowy wymagał cały pion operacyjny, wtedy zgłosił się na ochotnika do objęcia nadzoru nad tą restrukturyzacją. "Przedtem zawsze zajmowałem się komercją i miałem poczucie, że jestem już w tym dobry" - mówi. "Teraz chciałem poznać działalność operacyjną, by zdobyć jak najpełniejsze kwalifikacje do zarządzania organizacją. Uważam, że bez wzięcia na siebie odpowiedzialności nigdy nie posiądzie się dogłębnej wiedzy".

To pogłębianie wiedzy musiało być bardzo motywujące, skoro w tym samym czasie odbył dodatkowe studia podyplomowe z zakresu zarządzania i oceny projektów inwestycyjnych na Uniwersytecie Harvarda. Jednak nawet najlepsze studia nie zastąpią praktyki. Dlatego gdy Leszek Czarnecki (zbieżność nazwisk przypadkowa), właściciel Europejskiego Funduszu Leasingowego, złożył mu propozycję pracy, przyjął ją, chociaż koledzy uważali, że wychodząc z bankowości po 12 latach pracy, popełnia błąd.

Po drugiej stronie barykady

Piotr Czarnecki chciał jednak poznać biznes z drugiej strony barykady, z pozycji tych, którzy w banku byli jego klientami. Dostał zadanie specjalne: miał stworzyć nową spółkę w grupie EFL, będącą platformą handlu internetowego dla małych i średnich firm, a po roku wprowadzić ją na giełdę. Spółce nadano nazwę Getin. W rok po powstaniu została z sukcesem upubliczniona i dziś znów jest własnością Leszka Czarneckiego, choć EFL kilka lat temu przeszedł w ręce Credit Agricole. "Praca w banku jest obarczona dużym ryzykiem, ale ważne decyzje biznesowe zawsze podejmuje się kolegialnie: w zarządzie, różnych komitetach czy zespołach" - mówi Piotr Czarnecki. "Prywatny przedsiębiorca natomiast sam ponosi ryzyko inwestycyjne, a potem musi walczyć o przetrwanie. To było wielkie wyzwanie stworzyć od podstaw całkiem nowy biznes i w ciągu roku przekonać do niego inwestorów giełdowych. Uznałem, że takie doświadczenie będzie cenne dla kogoś, kto chce w przyszłości poprowadzić bank. I nie myliłem się. Świat po drugiej stronie barykady wygląda inaczej, niż to się wielu bankowcom wydaje".

Choć stale był związany z bankowością jako członek rad nadzorczych EFL i Lukas Banku, do aktywnego zarządzania bankiem nie powrócił od razu. Zmiany własnościowe w grupie EFL, zdecydowały o tym, że Piotr Czarnecki postanowił zmienić pracę. Gdy Leszek Czarnecki odkupił Getin od Francuzów, Piotr był już gdzie indziej. Jak twierdzi, miał propozycje z sektora bankowego, ale czuł, że jeszcze nie nadszedł ten czas. Zwłaszcza że zaoferowano mu funkcję dyrektora generalnego w TP SA, gdzie rozpoczynała się jedna z największych restrukturyzacji w Europie Środkowej. Miał stworzyć pion klientów biznesowych, czyli zarządzać sprzedażą usług dla 250 tys. największych polskich firm. O takiej bazie klientów prezes nawet największego banku może tylko pomarzyć. To była niepowtarzalna szansa współtworzenia wielkiej restrukturyzacji oraz nawiązania kontaktów biznesowych. Nigdy nie zdobyłby tej wiedzy i doświadczenia, gdyby nie opuścił sektora bankowego. W TP SA nauczył się między innymi tego, że nie wystarczy dostosowywać się do rynku, trzeba go kreować i wyprzedzać.

Skończyły się żarty

Gdy ma się na koncie restrukturyzację takiego molocha jak TP SA, nic już nie wydaje się straszne, ale też mierzy się wysoko. Po trzech latach "poligonu" menedżerskiego w spółkach technologicznych przyjął funkcję prezesa i dyrektora generalnego w Raiffeisen Bank Polska. "Czułem, że już jestem gotów, by zarządzać bankiem. Miałem doświadczenie w pionach komercyjnych i operacyjnych, w bankowości i w spółkach technologicznych. Opuszczając na kilka lat bankowość, wybierałem oferty z sektora technologicznego, bo wiedziałem, że ta wiedza będzie mi później niezbędna. Dzisiejszy bank bez dobrych systemów informatycznych stoi na z góry przegranej pozycji".

Technologiczna wiedza i doświadczenie przydały mu się szybciej, niż mógł się spodziewać. Gdy w styczniu 2003 r. przyszedł do RBPL, bank od dwu i pół roku wdrażał centralny system informatyczny. Takie wdrożenie jest dla każdej instytucji finansowej zmorą, ale kiedyś trzeba ją pokonać. "Na dzień dobry usłyszałem od pracowników, że najlepiej byłoby przesunąć uruchomienie systemu o następny rok. Zewnętrzny konsultant też tak radził. Ale według mojej oceny, wdrożenie było w ostatniej fazie, system wymagał intensywnej pracy, ale to było do zrobienia. Powiedziałem więc, że przesunięcia terminu nie będzie, że żarty się skończyły. Po dwóch miesiącach system zaczął działać i działa do dzisiaj. Niemożliwe stało się możliwe".

Uruchomienie systemu IT w terminie nie było zabiegiem czysto technicznym. Blokady, jak zawsze, tkwiły ludziach. Ówczesny szef IT zamiast wspierać zespół wdrożeniowy, kontestował jego poczynania, piętrzył trudności. "Nie bałem się w tak krytycznym okresie wymienić go, awansując szefa wdrożenia. I rzeczywiście wszystko ruszyło. Wystarczyło dać mądrym ludziom pole do działania i powiedzieć: start, a oni zrobili, co trzeba".

Koalicja na rzecz zmian

Na początku 2003 r. RBPL był instytucją nieefektywną. Wskaźnik kosztów do dochodów bliski 90% niechlubnie wyróżniał bank nie tylko w grupie Raiffeisena, ale i na polskim rynku. Piotr Czarnecki postanowił interweniować natychmiast: "Musiałem obudzić Śpiącą Królewnę" - śmieje się. Równolegle z centralnym systemem informatycznym, uruchomił Program Opex, czyli program szukania oszczędności kosztowych we wszystkich obszarach. Sam system jednak niczego nie załatwi, jeśli nie wytyczy się kierunków działania, a potem nie będzie się ich realizować. To wymaga pełnej mobilizacji. Prezes postanowił więc zmontować szeroką koalicję na rzecz zmian, dopuszczając do zarządzania wszystkich menedżerów, którzy raportują członkom zarządu. Stworzył grupę 45 osób, którą ochrzcił Top 45. O tego czasu śmietanka bankowego menedżmentu spotyka się co kwartał, by przez kilka dni radzić o najważniejszych sprawach banku.

"Reakcje były różne, bo ci menedżerowie nigdy wcześniej się nie spotykali" - mówi. "Zwyczajem było raczej silosowe myślenie i działanie. Ci, którzy nie potrafili współpracować, musieli odejść. Następców powoływałem najpierw spośród pracowników banku, a w drugiej kolejności szukałem na rynku. Przez trzy lata nikogo ze sobą nie przyprowadziłem, by nikt nie mógł powiedzieć, że robię miejsce dla kolegów. Chciałem dawać czytelne sygnały, że zmiany zawsze są robione uczciwie i że każdy będzie miał szansę wziąć na siebie odpowiedzialność i pokazać, co potrafi".

Pierwszym sprawdzianem koalicji na rzecz zmian był budżet na 2003 r. "Gdy przedstawiałem program oszczędności kosztowych, patrzono na mnie jak na fantastę. Zrealizować budżet napięty - jak mówiono - i zredukować koszty, wydawało się niemal niemożliwe. A przecież oni sami prognozowali, że wpływ czynników zewnętrznych może obniżyć przychody o 15%. W ten sposób Top 45 sam wyznaczył cel Programu Opex. Nie zmniejszając zatrudnienia, obniżyliśmy koszty o więcej niż o 15%, co zresztą przewidywałem. Oszczędności znaleźliśmy we wszystkich dziedzinach naszego funkcjonowania".

Aby rozwinąć i utrwalić zmiany w banku, przez cały następny rok grupa Top 45 szlifowała swoje umiejętności przywódcze na specjalnie zorganizowanej przy udziale Harvard Business School - Akademii Przywództwa Raiffeisena. Piotr Czarnecki był współautorem programu i egzaminu końcowego. Dziś jego ludzie, tak jak on, mają dyplomy Harvardu.

Szybko okazało się, że recepta na efektywność poprzez uruchomienie prostych rezerw jest niewystarczająca. Dlatego po kilku miesiącach prezes zgłosił RBPL jako ochotnika w grupie Raiffeisen International do wdrożenia metodologii Six Sigma.

Myślenie o oczekiwaniach

Ta skomplikowana metodyka działania pozwala zrozumieć i zdefiniować oczekiwania klientów oraz odpowiednio dostosować do nich procedury i zachowania pracowników. Bank spełniając te oczekiwania, nie traci z pola widzenia zysku, co powoduje wzrost wskaźników efektywności. Ale Six Sigma to dużo więcej niż wskaźniki - to jakość pracy. To również synteza wszystkich osiągnięć teorii i praktyki zarządzania, która sięga głęboko w życie organizacji i daje ogromne możliwości oddziaływania. Potrafi też mocno nadepnąć na odcisk nieefektywnym menedżerom oraz zburzyć poczucie świętego spokoju.

Prezes ocenia, że RBPL jest dziś dopiero w połowie tej drogi: "Six Sigma mówi całą prawdę o tym, jak działa organizacja. Stosując konsekwentnie i uczciwie tę metodologię, nagle okazuje się, że przez lata robiliśmy coś bez sensu. Nieraz aż trudno uwierzyć. Powtarzam wtedy stary dowcip: Prosimynie regulować odbiorników, ten proces rzeczywiście tak wygląda. Ta metodologia zmienia mentalnie organizację, ale nic nie dzieje się za pstryknięciem palców, to długi proces. Zacząłem od szkolenia liderów z Top 45, teraz schodzimy na niższe szczeble zarządzania. Ponad rok temu powołaliśmy szerszą koalicję na rzecz zmian - Top 200. Jej członkowie są słuchaczami naszej bankowej Akademii Zarządzania. Równocześnie poszerzamy platformę decyzyjną, wybierając cyklicznie z grona Top 45 komitet zarządzający, który wspomaga zarząd banku w najważniejszych decyzjach. Wykształciliśmy też potężną grupę wtajemniczonych ‚mistrzów 6 Sigmy'. Uczymy się zmieniać dla lepszego jutra. Uczymy się tworzyć ‚Raiffeisen Bank 4Future'. To nasza wizja przyszłości".

Kluczem do sukcesu organizacji jest zarządzanie, a o jego jakości decydują przywódcy. "Jaki lider, taka organizacja" - powtarza Piotr Czarnecki i wierzy w to, że prowadzony przez niego bank będzie najlepszą instytucją finansową nie tylko w grupie kapitałowej, ale również na polskim rynku. Jest przekonany, że wiedza i doświadczenie, jakie zdobył, pomagają mu pełnić funkcję prezesa. Nie chce jednak być samotnym przywódcą. Chce zarządzać zespołem menedżerskim, który podobnie jak on rozumie wyzwania rynkowe i czuje nie tylko siłę, ale i odpowiedzialność lidera w nowoczesnej organizacji.