Fundament fabryki przyszłości

Roland Berger Strategy Consultants i niemiecka gazeta "Produktion" pokusiły się o określenie kluczowych kompetencji potrzebnych do stworzenia "fabryki przyszłości".

Roland Berger Strategy Consultants i niemiecka gazeta "Produktion" pokusiły się o określenie kluczowych kompetencji potrzebnych do stworzenia "fabryki przyszłości".

Odpowiednia strategia to klucz do zbudowania fabryki przyszłości. 87% z badanych 650 firm europejskich posiada własną, zwykle pięcioletnią, strategię produkcji, podlegającą co roku rewizji. Według ankietowanych, jej głównym celem jest zapewnienie konkurencyjnej i nastawionej na klienta produkcji (por. wykres 1). Powinna umożliwić szybką i elastyczną reakcję na zmiany rynkowe oraz zagwarantować firmie przywództwo w realizacji procesów i procedur. Równie istotna jest możliwość zastosowania elastycznych względem zmian rynkowych technologii wytwarzania produktów. Na znaczeniu traci za to poprawa efektywności i wydajności tradycyjnych funkcji centralnych.

Zobacz również:



Realizacja założeń strategii produkcji możliwa jest przy podniesieniu wydajności - do 10% rocznie, przy czym wydajność pracownika powinna wzrastać przeciętnie o 5%. Wskazane jest także obniżenie kosztów produkcji - możliwie o 10%, przeciętnie o co najmniej 5% - oraz skrócenie czasu dostawy do 50%, średnio o 25%.

Cele przedsiębiorstwa i ich realizacjaKliknij, aby powiększyćCele przedsiębiorstwa i ich realizacjaStrategia produkcji dla fabryki przyszłości wymaga nie tylko określenia, ale i dostosowania kluczowych kompetencji. Wkrótce niezbędne stanie się wprowadzenie elastycznych struktur oraz kompetencji charakterystycznych dla organizacji uczącej się. Elastyczne struktury powinny umożliwić zwiększenie produkcji, w połączeniu z wzrastającym dopasowaniem jej do potrzeb indywidualnych klientów. Przedsiębiorstwa w najbliższym czasie skoncentrują się na zarządzaniu procesem powstawania produktu, a zwłaszcza na kluczowych kompetencjach w zakresie produkcji własnej oraz na poprawianiu relacji z dostawcami.

Do realizacji powyższych celów służyć mogą usprawnienie łańcucha dostaw oraz rozwój wydajnych minifabryk (por. wykres 2). W 68% ankietowanych przedsiębiorstw wdrażany jest system Zarządzania Łańcuchem Dostaw (SCM - Supply Chain Management), w 12% funkcjonuje, tylko 20% planuje jego wprowadzenie. W przypadku tzw. minifabryk (fabryki fraktalne) w 20% firm nie odgrywają one żadnej roli, w 44% są wdrażane, a w 36% już funkcjonują. Kolejne wyzwanie stanowi zinformatyzowanie komunikacji pomiędzy fabrykami. Modele elastycznego czasu pracy funkcjonują już w 56% ankietowanych przedsiębiorstw, kolejne 32% aktualnie je wdraża. W 74% przebadanych firm zarządza się pracownikami za pomocą wskaźników, a 80% - wprowadza koncepcję organizacji uczącej się.

Zarządzanie siecią zmianKliknij, aby powiększyćZarządzanie siecią zmianPrzewidywany wzrost efektywności łączy się także z redukcją kosztów zatrudnienia. Polskie firmy bazują tu w większości na programach przedemerytalnych. W porównaniu z Europą Zachodnią dużo rzadziej stosuje się odejścia naturalne lub redukcje wynagrodzeń, a znacznie częściej programy odejść dobrowolnych.

Polskie firmy mają wiele do nadrobienia w procesie wdrażania zmian. Później rozpoznają zjawiska negatywne oraz dłużej przystępują do przeciwdziałania zagrożeniom. Zdają się nie doceniać znaczenie systemów wczesnego ostrzegania, takich jak raporty systemu informowania kierownictwa (MIS - Management Information Systems) czy strategiczna karta wyników (BSC - Balanced Scorecard). Pierwsze z rozwiązań stosowane jest tylko w połowie polskich firm, podczas gdy w krajach zachodnich u ponad 70%. Podobnie, jedynie 30% polskich firm wprowadziło strategiczną kartę wyników, tymczasem w Europie Zachodniej stosuje je blisko 60%.

autorzy są konsultantami Roland Berger Strategy Consultants.

Tekst powstał na podstawie raportu "Fabryka przyszłości".