To jedna z najstarszych i najbardziej podstawowych idei w teorii zarządzania: menedżerowie powinni rozumieć, w jaki sposób wiele różnych komponentów działania firmy, takich jak produkcja, dystrybucja, spektrum produktów, zasoby ludzkie, współdziała i pozwala osiągnąć zamierzony cel - twierdzą publicyści Knowledge at Wharton.

Aby firma mogła osiągnąć efektywną, stabilną pozycję strategiczną, w stosunku do swoich konkurentów, różne elementy powinny się uzupełniać i wzajemnie wzmacniać.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

W ostatnich latach postrzeganie firm w kategoriach część - całość zaczęło zanikać na rzecz innych koncepcji analizujących i wyjaśniających, czemu organizacje są wydajne. Jeden z dobrze znanych pomysłów, który wyłonił się na tej fali, głosi, że przedsiębiorstwa powinny wrócić do swojej podstawowej działalności, aby osiągnąć przewagę konkurencyjną. Zamiast myślenia całościowego firmy uznały, że powinny ustalić benchmark i naśladować najlepsze praktyki innych firm, aby rozwinąć swoje podstawowe kompetencje. W tym pośpiechu wiele firm zapomniało rozważyć, czy praktyki, które tak świetnie działają u konkurencji, będą pasowały do ich organizacji i czy przyniosą podobne rezultaty.

Zdaniem dwóch przedstawicieli Wharton University, Daniela A. Levinthala i Nicolaja Siggelkowa, nadszedł czas na wskrzeszenie idei analizowania części i całości w firmach. Bez takiego syntetycznego spojrzenia na firmę powstaje ryzyko zaangażowania się w myślenie fragmentaryczne, które może doprowadzić do wprowadzenia praktyk nie pasujących do danego przedsiębiorstwa i nie działających w nim.

Według Levinthala, który dostosował teorię biologa, prof. Stuarta A. Kauffmana do świata biznesu, istnieje zestaw najlepszych praktyk nawiązujących do poszczególnych strategii funkcjonalnych firmy. W opisywanym przez niego krajobrazie nie ma współzależności, istnieje tylko pojedynczy szczyt. Najlepsza strategia HR będzie niezależna od procesu produkcyjnego firmy. Jednak w większości firm taka zależność istnieje. Wtedy mamy do czynienia z kilkoma szczytami w krajobrazie organizacji, choć nie wszystkie są równorzędne.

"Obecność licznych szczytów - licznych wewnętrznie spójnych sposobów konkurowania - stanowi wyzwanie dla firm, które chcą zmienić swoją strategię lub pozycję strategiczną. Każdy ruch wykraczający poza ich bieżące wybory może pogorszyć wyniki" - uważa Levinthal. Firmy często stają się zakładnikami swoich dawnych priorytetów strategicznych.

<hr>Na podstawie: Knowledge at Wharton, "A new tool for resurecting old theory of the firm".