Presja jednomyślności

Gdy zespół osiąga moc jednomyślności, potęga jego decyzji jest wielokrotnie większa. Konsensus nie jest produktem ubocznym wypracowywania wspólnego mianownika przy dochodzeniu do kompromisu, a rezultatem pracy inteligentnych ludzi współpracujących pod presją.

Gdy zespół osiąga moc jednomyślności, potęga jego decyzji jest wielokrotnie większa. Konsensus nie jest produktem ubocznym wypracowywania wspólnego mianownika przy dochodzeniu do kompromisu, a rezultatem pracy inteligentnych ludzi współpracujących pod presją.

Ostatnio uczestniczyłem w komitecie sterującym niezależnych dyrektorów, powołanym, aby zapewnić uczciwe rozstrzygnięcie prestiżowego przejęcia firmy, wartego wiele milionów dolarów. Negocjacje z nim związane były niezmiernie skomplikowane, a mimo to przewodniczący naszego komitetu przekonał nas do poddania się diabelnie prostej presji: każda publicznie wypowiedziana opinia musiała być przez wszystkich wcześniej jednogłośnie przyjęta.

Zobacz również:



Jeśli nie byliśmy w stanie dojść do porozumienia, nie mogliśmy iść dalej. I koniec. Wszyscy w tym siedzieliśmy.

Efekty były niesamowite. Każdy z nas miał otwartą drogę do opóźnienia, wstrzymania lub całkowitego unicestwienia pomysłu czy przedsięwzięcia. Ogromne możliwości. Jednocześnie byliśmy świadomi, że wszystkie nasze pomysły i przedsięwzięcia musiały być jednogłośnie zaakceptowane. Jako człowiek z natury trochę nieufny, obawiałem się, że wszyscy będziemy zbyt skłonni do kompromisów w imię wspólnego działania. Nie tylko się myliłem - okazało się, że to nie ja byłem tym najbardziej spierającym się członkiem.

Byliśmy uczestnikami twardych, niekończących się sporów, charakteryzujących się wykorzystaniem dużej liczby decybeli. Walczyliśmy o dobór precyzyjnego słownictwa i odrzucenie niedokładnych obliczeń. Szczodrze opłacani prawnicy i specjaliści od finansów musieli co chwila wykazywać się swoimi zdolnościami, dostarczając na bieżąco potrzebnych danych i ekspertyz dotyczących naszych wewnętrznych sporów. Nie było chęci do osiągania zbyt pochopnych kompromisów.

Jednocześnie nikt z nas nie skorzystał z przysługującego prawa weta. Ani razu! Nie mogę sobie nawet przypomnieć przypadku, gdy zgłaszana była groźba jego wykorzystania. Sam fakt, że każdy może unieruchomić projekt w zarodku, raczej wyzwalał potrzebę dyskusji, niż ją hamował. Byliśmy cały czas pewni tego, że będziemy poważnie traktować uwagi każdego z nas. Wsłuchiwaliśmy się w swoje słowa tak mocno i uważnie, że ani razu nie zabrnęliśmy z pomysłem w ślepą uliczkę. Każda decyzja była podejmowana przez wszystkich. Żadnego migania się czy wypierania. Przez wszystkich.

Efekt? Skutecznie ukończyliśmy negocjacje i podpisaliśmy umowę, która uszczęśliwiła naszych akcjonariuszy i podniosła wiarę w pracowitość dyrektorów. Nasz przewodniczący dobrze wiedział, co robi.

Ta historia często przychodzi mi do głowy, gdy słyszę narzekania na zarząd i komitety sterujące, utworzone do poprawienia realizacji budżetów, harmonogramów, wymagań i priorytetów. Możemy mówić co chcemy na temat strategicznych celów biznesowych, które są analizowane przez te komitety. Ale prostą prawdą jest, że w powołanym komitecie sterującym nie chodzi o przywództwo czy zarządzanie, ale o jego odpowiedzialność i wiarygodność. Strategiczne cele i nieustanny pościg za doskonałością działania nic nie znaczą przy braku którejś z tych cech.

Gdy przewodniczący ustanowił jednomyślność naszym mottem, jednocześnie zagwarantował indywidualną i instytucjonalną odpowiedzialność. Krótko mówiąc, uczynił nas odpowiedzialnymi wobec siebie, co sprawiło, że byliśmy wiarygodni dla naszych inwestorów i akcjonariuszy, których reprezentowaliśmy. Genialne. Stawką w tej grze były miliony dolarów i groźba sporu. Dzięki zastosowaniu tego prostego systemu byliśmy w stanie wynegocjować umowę, która uwzględniała interesy wszystkich stron.

Zdrada zaufania

Gdy obserwuję komitety sterujące w różnych organizacjach, widzę mechanizmy związane z dzieleniem ryzyka i strategicznymi celami, a nie z odpowiedzialnością czy wiarygodnością. W gruncie rzeczy te komitety wydają się mechanizmami do uwiarygodniania innych - szefów projektów, zespołów - a nie siebie. Argument, że komitety sterujące mogą być biurokratycznym narzędziem do unikania odpowiedzialności, a nie do zdobywania jej, coraz bardziej do mnie przemawia. To jest zdrada zaufania i odsuwanie odpowiedzialności, a nie jej zdobywanie.

Więc muszę spytać: Czy ty jako CEO jesteś członkiem komisji, w których strategiczne decyzje i wielomilionowe zobowiązania mogą zostać podjęte, gdy są sprzeciwy i niepewności? Czy komitet jako całość jest odpowiedzialny za utrzymanie swoich priorytetów i podejmowanie prawidłowych decyzji? A może całość aspiracji jest mniejsza od sumy części politycznych?

Podobnie, czy ty jako CEO nadzorujesz komitety sterujące projektami, w których jednomyślność i konsensus są równie rzadkimi zjawiskami jak jednorożce? Czy kiedykolwiek wymagałeś, aby te komitety trzymały się swoich budżetów, kalendarzy spotkań i osiągnięć jako jednostki? Bądźmy szczerzy: Większa część problemu wywołana jest tym, że odpowiedzialność stała się bardziej wyrafinowanym odpowiednikiem słowa ‚wina'. Wszyscy mówimy, że chcemy odpowiedzialności, ale kto dobrowolnie bierze na siebie winę? (Jestem nieustannie zaskoczony ucieczką kadry zarządzającej od odpowiedzialności, jak w Enronie). A jednak musimy namawiać do indywidualnej i grupowej inicjatywy, nawet gdy nasze procedury, aplikacje i systemy stają się coraz bardziej wielofunkcyjne i niezależne.

Menedżerowie, którzy uważają, że partnerstwo z jednostkami biznesowymi jest sposobem, muszą zebrać odwagę do spojrzenia prawdzie w oczy. Muszą nalegać, żeby pozorne komitety sterujące, powołane, aby promować strategiczne uzgodnienia lub w innych poprawiających nastroje celach, zostały przeorientowane na odpowiedzialność. Komitety sterujące powinny być ostoją wiarygodności, zanim zostaną w całości oflagowane jako narzędzia do współdzielenia ryzyka i strategii.

Paradoks weta

Ostatnio w Australii słyszałem jednego CIO za drugim marudzących, że gdy odnoszą sukces, wówczas biznes dostaje nagrody, natomiast w przypadku porażki, obwiniany jest dział IT. Komitet sterujący tymczasem dał mi do zrozumienia, że odpowiedzialność nie jest poważnym czynnikiem przy planowaniu czy rozlokowaniu. Konsensus? Jednomyślność? Bzdura!

Nie mogę oprzeć się wrażeniu, że kilku CEO radziłoby sobie lepiej, gdyby kładli nacisk na jednomyślność. Ponad sześćdziesiąt lat temu jeden z najlepszych projektantów samolotów, Edward Henry Heinemann z firmy Douglas, nadzorował produkcję dzieła sztuki wśród samolotów bojowych. Jednym z jego głównych założeń było podejmowanie decyzji na zasadzie konsensusu. To podniosło morale i pomogło przy konstrukcji wysokiej klasy samolotu.

Paradoksem jest to, że przewodzenie poprzez konsensus może być najlepszą drogą do sporów i otwartych dyskusji, które gwarantują produktywną współpracę pomiędzy działem a biznesem. Potęga weta może być gwarancją jego bardzo rzadkiego, jeśli w ogóle, stosowania.

Istotą sprawy jest jednak, że menedżerowie muszą zachowywać się tak, jakby odpowiedzialność była równie ważna dla komitetów jak dla jednostek. Muszą pokazać, że konsensus nie jest produktem ubocznym wypracowywania wspólnego mianownika przy dochodzeniu do kompromisu, a rezultatem pracy inteligentnych ludzi współpracujących pod presją. CEO powinni przyjąć do wiadomości, że są odpowiedzialni za to, jak rozliczają z odpowiedzialności innych. Czasami najlepszym sposobem na zwiększenie odpowiedzialności wobec ciebie i innych jest naleganie na to, żeby wszyscy byli odpowiedzialni wobec samych siebie. Czy to jest idealistyczne? Możliwe. Ale jeśli spojrzeć w przyszłość zarządzania projektami, wydaje się, że to najbardziej pragmatyczne wyjście.

<hr>Tłumaczenie: Piotr GrzegorzewskI Na podstawie Amerykańskiego wydania cio z 15.05.2006