W gospodarce opartej na wiedzy wyłania się nowy typ firmy. Przedsiębiorstwo oparte na wiedzy. W przeciwieństwie do firm industrialnych zaraz po wygraniu kontraktu przystępują do współpracy ze swoimi byłymi rywalami.

W iedza jest ich głównym zasobem dostarczanym przez firmy nowego typu. Klienci kupują wiedzę w postaci produktów niematerialnych (książka, utwór artystyczny, performance, event itp.) lub usługi (raport z badań rynku, projekt, kampania reklamowa). Zwykle oferują one możliwość rozwiązania niestandardo wego problemu klienta wymagającego od firmy rozwiązań kreatywnych.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Pomimo że jest ich wokół nas coraz więcej, wiemy zadziwiająco niewiele o tym, jakie prawa rządzą konkurencją na rynku opanowanym przez tego typu przedsiębiorstwa. Zasady konkurencji przedstawione przez guru zarządzania strategicznego profesora Michaela Portera dotyczą firm takich, jak: Ford Motor Company, Unilever, Metro AG, British Petroleum, Coca-Cola czy Caterpillar. To, co przedstawił Michael Porter, niewiele ma natomiast wspólnego z realiami konkurencji wśród takich firm, jak: KPMG, Accenture, Deloitte (usługi doradcze), BBDO Worldwide, AMS, McCann Erickson (reklama), TVN, IDG (media). Porter po prostu patrzył na rynek z perspektywy gospodarki industrialnej. W gospodarce tej dostęp do informacji był reglamentowany, kapitał - skoncentrowany w rękach nielicznych, klasa średnia była uboga i słabo wykształcona. Produkty oparte na wiedzy stanowiły zaledwie margines tego, czym kiedyś zajmował się biznes.

W roku 1999 M. Blair z Brookings Institution przeanalizowała zmiany w strukturze aktywów kilku tysięcy przedsiębiorstw w okresie 20 lat (1978-1998). W roku 1978 w przybliżeniu 80% wartości przedsiębiorstw stanowiły aktywa materialne, a 20% aktywa niematerialne. Na przestrzeni ostatnich 20 lat te proporcje się odwróciły1. Wiedza stała się obecnie najważniejszym determinantem poziomu życia. Najbardziej rozwinięte gospodarki na świecie to gospodarki oparte na wiedzy. Przedsiębiorstwo oparte na wiedzy łączy w sobie szybkość działania, aktywa niematerialne oraz podłączenie do sieci współpracy.

Strategia konkurencji

Konkurencja pojawia się wówczas, gdy w danym segmencie rynku działa przynajmniej dwóch sprzedawców i istnieje między nimi konflikt interesów. Źródłem tego konfliktu może być oferowanie podobnych usług bądź dążenie do osiągania zbliżonych celów. Strategia konkurencji to działania podejmowane przez firmę w celu utrzymania pozycji w danym sektorze, skutecznego radzenia sobie z siłami konkurencyjnymi i uzyskania wyższej stopy zysku. Według klasyka - Michaela Portera - istnieją trzy potencjalnie skuteczne strategie, z których pomocą można uzyskać wyniki lepsze od innych firm w danym sektorze. Są to:

• Czołowa pozycja pod względem kosztów całkowitych - polega na zdobyciu najlepszej pozycji w sektorze pod względem kosztów całkowitych za pomocą zbioru funkcjonalnych zasad postępowania. Wymaga agresywnego inwestowania w urządzenia produkcyjne na efektywną skalę, energicznego dążenia do obniżania kosztów poprzez zdobywanie doświadczenia, ścisłą kontrolę kosztów bezpośrednich i ogólnych, unikanie klientów o marginalnym znaczeniu, minimalizację kosztów w takich dziedzinach, jak B+R, obsługa posprzedażna, zespół sprzedawców, reklama. Motywem przewodnim całej strategii staje się niski koszt wytwarzania w porównaniu z konkurentami, chociaż nie można pomijać jakości, poziomu obsługi i innych zagadnień. Osiągnięcie pozycji niskich kosztów całkowitych często wymaga wysokiego względnego udziału w rynku albo innych rodzajów przewagi, na przykład korzystnego dostępu do źródeł surowców.
• Zróżnicowanie - może uniemożliwić zdobycie dużego udziału w rynku. Często wymaga zrezygnowania w pewnym stopniu z masowej sprzedaży, czego nie da się pogodzić z tak dużym udziałem. Częściej jednak osiągnięcie zróżnicowania odbywa się za cenę gorszej pozycji kosztowej, ponieważ czynności potrzebne do jego uzyskania są kosztowne, na przykład: badania, wzornictwo wyrobu, wysoka jakość materiałów czy intensywne działania promocyjne.
• Koncentracja - na określonej grupie nabywców, na określonym wycinku asortymentu wyrobów lub na rynku geograficznym. Polskie firmy, którym udało się przeżyć inwazję wielkich koncernów, przetrwały dlatego, że potrafiły odnaleźć swoje nisze. Strategia koncentracji tworzona jest z myślą o szczególnie dobrej obsłudze określonego segmentu, a każda z funkcjonalnych zasad postępowania jest temu podporządkowana. Strategia ta opiera się na założeniu, że firma w ten sposób może sprawniej i skuteczniej obsłużyć swój wąski strategiczny segment niż konkurenci działający w szerszej skali. Na rynku samochodowym strategię tę stosuje marka Mini a także Saab (choć w ostatnich latach pod wodzą General Motors kultowe kiedyś saaby coraz bardziej przypominają ople).

Niekiedy firma potrafi skutecznie stosować więcej niż jedną z tych strategii, chociaż rzadko kiedy jest to możliwe.

Firma, która ugrzęzła, jest skazana na niską rentowność. Albo traci klientów kupujących duże ilości, którzy żądają niskich cen, albo musi zrezygnować z zysków w celu odciągnięcia klientów od firm produkujących po niskich kosztach. Jednakże traci również transakcje o wysokich marżach zysku na rzecz firm, które koncentrują się na segmentach o dużej rentowności lub które osiągnęły zróżnicowanie w skali całego sektora. Na rynku samochodowym spotykamy się z klasycznym przykładem ugrzęźnięcia w przypadku firmy Fiat. Niegdyś lider w produkcji samochodów w Europie, obecnie ma problemy z pozycjonowaniem swojej marki. Fiaty są zbyt drogie, żeby konkurować z samochodami dalekowschodnimi, a jednocześnie ich jakość wykończenia pozostawia wiele do życzenia (chociaż samochody francuskie, także uważane za awaryjne, sprzedają się znacznie lepiej).

Firma, która znalazła się w takiej sytuacji, musi podjąć fundamentalną decyzję strategiczną: podjąć kroki niezbędne do osiągnięcia czołowej pozycji pod względem kosztów albo przynajmniej do ich zrównania z innymi.

Jak konkurują firmy oparte na wiedzy?

Przedstawione dotychczas zasady konkurowania stanowi kanon programów zarządzania strategicznego na kursach dla menedżerów. Według nich, walka na rynku toczy się o to, kto przechwyci najwięcej wartości: dostawcy, nabywcy końcowi, producenci substytutów, wchodzące na rynek firmy czy też nasi bezpośredni konkurenci. Jeśli rynek rośnie, korzystają wszyscy, a walka konkurencyjna nie jest zbyt zaciekła. Jeśli rynek jest trudny, tak jak to ma miejsce w przypadku lotniczych przewozów pasażerskich, najbardziej cierpią wielkie firmy (Delta Airlines, British Airways, Air France itp.). Tanie linie lotnicze, strajki pilotów, rosnące ceny paliwa, które stanowią nawet 1/3 wszystkich kosztów operacyjnych, i alternatywne możliwości spotkań, jakie dają wideokonferencje - to główni sprawcy kryzysu w branży przewozów pasażerskich.

Firmy oparte na wiedzy także walczą zażarcie o klientów, lecz w przeciwieństwie do firm industrialnych zaraz po wygraniu kontraktu przystępują do współpracy ze swoimi byłymi rywalami. Konkurencja tutaj przypomina trochę zmagania partii politycznych w dojrzałych demokracjach. Zwycięzca dobrowolnie dzieli się wygranym tortem.

W firmach opartych na wiedzy fakt, kto pierwszy wymyśli nowe rozwiązanie, nie ma takiego znaczenia jak w firmach industrialnych. Wiedza swobodnie przepływa w całym sektorze i konkurenci szybko doganiają pioniera. Spijanie śmietanki z rynku przez pierwszą firmę, która zaoferuje daną usługę na rynku, nie trwa zbyt długo.

Jakość świadczonych usług zależy od kompetencji ekspertów strategicznych. Klienci często bardziej kojarzą daną usługę z nazwiskiem eksperta niż z marką firmy, która go zatrudnia. Z tej przyczyny eksperci dysponują dużą siłą przetargową wobec pracodawców, co ma przełożenie na poziom ich wynagrodzeń. Jeżeli w ramach oszczędności firma zdecyduje się przydzielić do projektu młodych, niedoświadczonych ekspertów, może stracić reputację.

Warto także wspomnieć o asymetrii wiedzy pomiędzy klientem a usługodawcą. W firmach opartych na wiedzy eksperci zwykle lepiej orientują się w potrzebach klienta niż on sam. Klasyczny przykład to lekarz, który zna przyczynę dolegliwości pacjenta, lub architekt, który doradza klientowi, jak zbudować dom czy magazyn.