Świat wirtualnych przedsiębiorstw

Rozmowa z Markiem Kloepfelem, COO i partnerem w niemieckiej firmie doradczej Kerkhoff Consulting, specjalizującej się w optymalizacji zaopatrzenia przedsiębiorstw

Rozmowa z Markiem Kloepfelem, COO i partnerem w niemieckiej firmie doradczej Kerkhoff Consulting, specjalizującej się w optymalizacji zaopatrzenia przedsiębiorstw.

Jak wygląda nowoczesna wizja wykorzystania zasobów wewnątrz przedsiębiorstwa? Czy powinno się dać pierwszeństwo potrzebie płynności procesów, przepływu zasobów, czy raczej skoncentrować się na ciągłości pracy? W jaki sposób wybór taki warunkują zmiany w globalnym zaopatrzeniu?

Zobacz również:



Mark KloepfelMark Kloepfel-Kiedy w odniesieniu do praktyki biznesowej stawia się problem teoretyczny, zawsze najlepiej zacząć od stwierdzenia: to zależy. To zależy, bo każde podejście i rozwiązanie, każde zastosowanie jakiejś strategii musi być ostrożnie zaadaptowane do lokalnej, swoiście uwarunkowanej sytuacji.Nie wystarczy także powiedzieć, że zawsze powinna istnieć równowaga, że trzeba rozłożyć akcenty pomiędzy dbałością o płynność procesów i sprawnością w poszukiwaniu globalnych źródeł zaopatrzenia (global sourcing). Zamiast tego, trzeba jasno określić dokładne proporcje i operacyjne podejście do zadania.

Dla zaopatrzenia harmonizacja i płynność procesów i podprocesów ma największe znaczenie. Wewnętrzny cykl operacji w firmie zależy od dostępności surowców, półproduktów, narzędzi i innych zasobów. Jednak często planowanie z wyprzedzeniem zakupów jest źle postrzegane. Najlepszy dowód, że system zamówień może działać w czasie rzeczywistym, to popularny Just-in-Time.

To samo dotyczy globalnego zaopatrzenia. Oprócz realizacji planowych zamówień cały czas powinno się prowadzić poszukiwania alternatywnych dostawców. Kerkhoff Consulting proponuje pomoc przy tworzeniu takiego autonomicznego systemu. Trzeba go rozpatrywać raczej jako zadanie wykonywane przez wszystkie działy biznesowe i pracowników we współpracy z departamentem zaopatrzenia, a nie tylko przez ów dział. Warto powtórzyć za analitykami, że przedsiębiorstwa, które nie rozwijają swoich kompetencji związanych z zaopatrzeniem na rynkach międzynarodowych, stracą znacznie z obecnej pozycji konkurencyjnej w ciągu najbliższych 3 - 5 lat. W przypadku firm zachodnich redukcja kosztów poprzez rozszerzenie obszaru zainteresowań związanych z zaopatrzeniem na Europę Wschodnią, Indie, Chiny i inne rynki wyniosła często 30%. Globalne poszukiwanie źródeł zaopatrzenia powinno być zarazem dostrzegane jako coś więcej niż wyjątkowe, jednorazowe przedsięwzięcie. Wymaga zmiany w myśleniu, ale także wprowadzenia strategicznego zarządzania zaopatrzeniem, które połączy nowe funkcje w ramach systemu zarządzania przedsiębiorstwem z wszystkimi działami zaangażowanymi w produkcję.

W jaki sposób tendencja dywersyfikacji, kastomizacja produktów, kształtuje nowoczesny model zaopatrzenia firm produkcyjnych?

- Dywersyfikacja wymaga zaawansowania technologicznego w produkcji. Ludzie nauczyli się już, że dopasowane do wyobrażeń i oczekiwań rozwiązania to tylko kwestia pieniędzy. Aby sprostać tym oczekiwaniom, producent musi umieć szybko adaptować swoje produkty i kastomizować je. Jest to jednak trudne, szczególnie na rozdrobnionym rynku, gdzie segmentacja jest bardzo głęboka. Z odsieczą producentom przychodzą nowe technologie i rozwiązania organizacyjne. Rośnie zarazem zapotrzebowanie na materiały dobrej jakości. Nie da się wytwarzać kastomizowanych produktów bez odpowiednich materiałów. Korzystanie ze źródeł zaopatrzenia na całym świecie daje możliwość dostępu do rzadkich produktów, półproduktów oraz do technologii. Globalny zasięg jest często czynnikiem zmiany i katalizatorem cyklu rynkowego. Bez możliwości korzystania z globalnych źródeł zaopatrzenia popyt na zindywidualizowane produkty nie mógłby być zaspokojony.

Część analityków przewiduje integrację łańcucha dostaw, centralizację zarządzania łańcuchem dostaw. W jaki sposób wpłynie to na poszukiwanie źródeł zaopatrzenia?

- Możliwości realizacji zaopatrzenia na całym świecie zdecydowanie zwiększyły się w ciągu ostatnich dwudziestu lat. Wśród przyczyn wymienić należy postępującą integrację regionów ekonomicznych i usuwanie barier handlowych. Wraz z tym postępuje także integracja łańcuchów dostaw. Obecnie liczba bezpośrednich dostawców typowego europejskiego przedstawiciela sektora małych i średnich przedsiębiorstw podwoiła się lub nawet potroiła w porównaniu z sytuacją sprzed dziesięciu lat. Koncepcje networkingu czy wirtualnego operatora stają się rzeczywistością. Wszystkie te przemiany wpływają także na to, gdzie i w jaki sposób poszukuje się źródeł zaopatrzenia. Posiadamy dostęp do zagranicznych rynków i możliwość szybkiej, łatwej zmiany dostawców dzięki rozwiniętemu systemowi transportu oraz porozumieniom o wolnym handlu. W związku z tym znaczenia nabiera jakość kontaktów z rosnącą liczbą potencjalnych dostawców na całym świecie.

Do realizacji zadań w takich warunkach wszystkie funkcje zakupowe powinny być zintegrowane na każdym poziomie firmy. To znaczy, że wszyscy zaangażowani w proces produkcji muszą szukać nowych rozwiązań, wprowadzać poprawki do procesu, doskonalić go. Jednocześnie powinna być zakorzeniana stała praktyka wynajdowania i testowania alternatywnych dostawców. Innymi słowy, globalny model korzystania ze źródeł zaopatrzenia musi być zintegrowany w firmie na wszystkich poziomach działania. Ponadto networking i bliskie kontakty z dostawcami wymagają integracji procesu zakupowego na większą skalę. Każda firma musi proces zakupowy integrować ze wszystkimi partnerami, aby każdy element sieci, w której funkcjonuje, działał wydajnie i płynnie.