Większość grup kapitałowych powstałych w wyniku procesów konsolidacyjnych boryka się z podstawowymi problemami związanymi z zarządzaniem. Model zarządzania zaprezentowany poniżej może mieć zastosowanie na przykład w firmach z sektora IT.

Z początkiem lat 90. zaczęły powstawać grup kapitałowe jako naturalna konsekwencja rynkowych procesów konsolidacyjnych lub - w przypadku dużych przedsiębiorstw, zwłaszcza państwowych - procesów restrukturyzacyjnych. Grupy kapitałowe to organizacje gospodarcze utworzone dla realizacji wspólnych celów gospodarczych, składające się z samodzielnych podmiotów gospodarczych działających w formie spółek kapitałowych, powiązanych w sposób trwały więziami kapitałowymi.W artykule chciałbym się odnieść do problemów zarządczych w operacyjnych grupach kapitałowych, zwłaszcza gdy spółki grupy prowadzą działalność handlową, usługową bądź usługowo-handlową. Typowe formy grup kapitałowych przedstawia tabela 1.

Miniony okres pokazał, że większość nowych grup kapitałowych powstałych w wyniku procesów konsolidacyjnych boryka się z podstawowymi problemami związanymi z zarządzaniem. Problemy te można ująć w pięć grup tematycznych:

• ustalenie ram i zakresu działania grupy (statuty, umowy, porozumienia, regulaminy) oraz tworzenie świadomości biznesowej grupy - wizji w celu ustalenia strategii grupy;
• sformułowanie strategii grupy kapitałowej z uwzględnieniem strategii tworzących ją spółek;
• określenie ram współpracy dotyczącej sterowania finansowego grupą;
• opracowanie jednolitego systemu informacyjnego;
• wdrożenie ogólnogrupowej polityki personalnej (obsada kluczowych stanowisk, system motywacyjny, polityka szkoleń).

Restrukturyzacja organizacyjna

Ograniczenia rozwoju organicznego przy dobrej sytuacji finansowej skłaniają zarządy do rozpoczęcia procesu akwizycji podmiotów z rynku i budowy grupy kapitałowej. W początkowym okresie funkcjonowania grupa złożona jest z podmiotów, którymi zarządzanie na poziomie grupy odbywa się poprzez rady nadzorcze lub wspólnie prowadzone pojedyncze projekty. Każda z nowo wchodzących do grupy spółek posiadała odrębne zespoły handlowe, wykonawcze, techniczne i wsparcia, różne systemy informatyczne, motywacyjne i finansowo-księgowe. W efekcie powstaje nieuporządkowana sfera produktowo-rynkowa, realizacyjna i informacyjna, mimo że każda ze spółek działała najczęściej w tym samym sektorze branżowym, posiadała podobny portfel produktów i specjalizację technologiczną, często również tych samych klientów. Skłania to zarządy grup do przyspieszenia prac nad wdrożeniem spójnej i ogólnogrupowej strategii rozwoju. Czynnikiem sprzyjającym wdrażaniu nowych rozwiązań jest upublicznienie spółki-matki i poddanie się wymogom formalnoprawnym dotyczącym spółek publicznych. Ma ono jednak tylko charakter formalny i ogranicza się do ujednolicenia sprawozdawczości finansowej według MSR. Strategia rozwoju grupy zatwierdzona przez radę nadzorczą daje z reguły pierwszy efekt w postaci wdrożenia nowej struktury organizacyjnej grupy. Głównym celem wprowadzenia nowych rozwiązań organizacyjnych jest wzmocnienie pozycji rynkowej grupy poprzez zwiększenie efektywności prowadzonej działalności. Cel ten powinien być osiągany poprzez:

• centralizację zasobów;
• centralne monitorowanie i nadzór nad rynkami i produktami;
• synergię procesu sprzedaży poszczególnych jednostek organizacyjnych.

Proces centralizacji polega na skupieniu zasobów i kompetencji wszystkich spółek grupy w danym obszarze w wydzielonych jednostkach organizacyjnych grupy. Szkieletem organizacyjnym grupy są jednostki organizacyjne przenikające struktury poszczególnych spółek, którym w ramach grupy przydzielone zostają określone obszary działania. Centra te opracowują strategie rozwoju w przydzielonych im obszarach.

Celem centralizacji w grupie głównych kompetencji i zasobów jest zwiększanie efektywności prowadzonych operacji gospodarczych. Dla pełnej realizacji tego celu spółki grupy traktowane są jak jedna organizacja - jedno przedsiębiorstwo. Ujednolicony zostaje model organizacyjny poszczególnych spółek. Możliwe jest dodatkowe wprowadzenie centralnego zarządu nad poszczególnymi obszarami biznesowymi, jednostkami organizacyjnymi grupy, przy uwzględnieniu formalnoprawnej odrębności poszczególnych firm. Przy tak scentralizowanym podejściu do zarządzania grupą kapitałową powstają sprzyjające warunki dla wprowadzenia kontroli nad przepływami finansowymi, które są podstawą budowy wartości operacyjnej przedsiębiorstwa dla akcjonariuszy. Chodzi tu przede wszystkim o przychody ze sprzedaży, marże brutto i zysk netto. Szczególne znaczenie dla sprawnego zarządzania przepływami pieniężnymi ma bieżące planowanie i prognozowanie.

System informacyjny

Zarządzanie płynnością finansową wymaga sprawnie funkcjonującego systemu informacyjnego, bez którego nie można monitorować strumieni pieniężnych i formułować możliwych do realizacji celów, przekładających się na wymierne korzyści finansowe. Wymagania dotyczące systemu informacyjnego odnoszą się do jego czterech głównych elementów składowych:

• pozyskiwania danych;
• opracowywania danych;
• informowania;
• działań korygujących.

W warstwie technicznej systemu informacyjnego grupy kapitałowe powinny wdrożyć komplementarne narzędzia informatyczne wspomagające procesy informacyjne.Najczęściej dla potrzeb księgowo-kontrolingowych jest to oprogramowanie klasy ERP, pozwalające na gromadzenie i rozliczanie danych finansowych pochodzących ze zdarzeń gospodarczych opisanych odpowiednimi obiektami (nośnikami przychodów i kosztów). Dobrze, jeśli przyjęte rozwiązania pozwalają na prowadzenie dwóch równoległych ksiąg dla finansów i kontrolingu. Dzięki temu ciężar rozliczeń dla potrzeb sprawozdawczości zarządczej zostaje przeniesiony do kontrolingu. Zakładowy system ERP powinien posiadać rozbudowany moduł do planowania i realizacji projektów. Można też dodatkowo rozbudować podstawowy system informatyczny o dodatkowe bazy dotyczące planowania i realizacji sprzedaży przy wykorzystaniu innych narzędzi informatycznych niż system ERP, ale zawsze w pełni z nim kompatybilne.

Wprowadzenie wspomnianej wcześniej dekretacji obiektowej pozwala na tworzenie dowolnych przekrojów raportów we wdrożonych bazach, umożliwiających bieżące prognozowanie:

• procesów sprzedaży - ofertowanie (kierunek sprzedaży);
• procesów realizacji - wdrożenie (kontrakt).

Bazy te powinny łączyć w sobie dwie istotne funkcjonalności:

• informacje jakościowe o projekcie, to znaczy dane o kliencie, o oferowanym rozwiązaniu, etapach realizacji, zaangażowaniu osób i zespołów z oznaczeniem podstawowych cech, niezbędnych do tworzenia poszczególnych zdefiniowanych raportów;
• informacje finansowe - wielkość budżetu, przychody, marże, przepływy gotówkowe.

W zakresie uzupełniania baz i poprawności danych odpowiedzialność spoczywa na handlowcach (pozyskiwanie przyszłych kontraktów) i menedżerach projektu (obsługa prowadzonego kontraktu).