Rafał Karcz wyrósł z kontrolingu. Zarządzania finansami uczył się u boku zagranicznych menedżerów. Dziś sam jest dyrektorem finansowym i członkiem zarządu spółki Pfleiderer Grajewo.

Karierę zawodową rozpoczął w pierwszej połowie lat 90., bezpośrednio po ukończeniu Śląskiej Międzynarodowej Szkoły Handlowej w Katowicach, która jest jednostką międzyuczelnianą Akademii Ekonomicznej w Katowicach i Uniwersytetu Śląskiego. Później uzupełniał wykształcenie w ramach programu Warsaw Executive MBA, organizowanego przez Szkołę Główną Handlową przy współpracy z University of Minnesota. Pierwszą pracę znalazł w branży motoryzacyjnej, w firmie Roltra Morse Poland, należącej wówczas do kapitału włosko-brytyjskiego, na stanowisku asystenta wiceprezesa do spraw finansowych. Firma miała siedzibę w Sosnowcu, w jego rodzinnych stronach. Jednak po niespełna dwóch latach zdecydował się zmienić pracę i miejsce zamieszkania - przeniósł się do Radomska do spółki Continental Can, gdzie zaproponowano mu samodzielną funkcję kontrolera finansowego. Po kolejnych dwóch latach otrzymał już stanowisko dyrektora finansowego, tym razem w Warszawie, w spółce Multikino, należącej do grupy ITI. Potem jednak powrócił do rodzinnego Zagłębia i do branży motoryzacyjnej, obejmując funkcję dyrektora finansowego w firmie Saint Gobain Sekurit. Tu spędził pięć lat. Dwa lata temu dostał propozycję z Grajewa. I choć oznaczało to kolejną przeprowadzkę na drugi koniec Polski, zdecydował się, bo zmiana pracy oznaczała nowe wyzwania, większą odpowiedzialność i możliwość dalszego rozwoju zawodowego.

W ciągu trzynastu lat Rafał Karcz przemierzył całą Polskę - z południa na północ, od stanowiska asystenta wiceprezesa do dyrektora finansowego i członka zarządu. Pracował wyłącznie w spółkach, które powstały w okresie transformacji z udziałem kapitału zagranicznego, często u boku zagranicznych menedżerów. Przyznaje, że miał szczęście, bo zdobywał doświadczenie, korzystając z dobrych zachodnich wzorców korporacyjnych.

Włoska szkoła

W Roltra Morse Poland współpracował z włoskim menedżerem. "On nie mówił po angielsku, a ja na początku nie znałem włoskiego" - wspomina. "Okazuje się, że nawet przy takich ograniczeniach można osiągnąć porozumienie. Było to bardzo ciekawe doświadczenie, kontakt z inną kulturą. Wiele wyniosłem z tej współpracy, ponieważ mój włoski szef prezentował wysoki poziom profesjonalizmu i posiadał wiedzę praktyczną, której mnie brakowało. Moją odpowiedzialnością było wstępne przygotowanie sprawozdań finansowych we współpracy z działem księgowości, wprowadzenie systemu informatycznego oraz systemu sprawozdawczości zarządczej zgodnego ze standardami korporacji. Z doświadczeniem, które wówczas posiadałem, był to niewątpliwie skok na głęboką wodę. Wyjazdy do Włoch umożliwiały naukę języka oraz poznawanie korporacyjnej organizacji i kultury pracy".

Gdy wykonał te zadania i zrozumiał, że dalszy rozwój może być ograniczony, zdecydował się zmienić pracę. W połowie lat 90. nie było to trudne. Na rynku brakowało specjalistów z dziedziny finansów. Każdy, kto miał już pewne doświadczenia, był łakomym kąskiem dla firm, które zaczynały działalność, były w fazie początkowego rozwoju lub ekspansji. Jak mówi, telefony z ofertami pracy dzwoniły dość często. Jedna z nich wydawała mu się szczególnie atrakcyjna. W firmie Continental Can, działającej w branży opakowań, zaproponowano mu funkcję kontrolera finansowego.

"Miałem pełnić tę funkcję, a jednocześnie wspierać dyrektora finansowego w innych dziedzinach niż kontroling. Po dwóch miesiącach dyrektor finansowy odszedł, a moim szefem został Francuz, który jedną trzecią czasu spędzał w Polsce, a resztę we Francji. Nieformalnie pełniłem więc wiele obowiązków przypisanych dyrektorowi finansowemu. Zdobyłem wówczas ciekawe doświadczenie podatkowe, zrozumiałem, jaką rolę pełnią podatki w firmie i jak źle uregulowany jest to obszar. Na mnie spoczywał obowiązek kontaktów z organami skarbowymi, a ich przedstawiciele praktycznie nie wychodzili z firmy. Merytorycznie dojrzewałem do funkcji dyrektora finansowego, ale psychicznie czułem się przeciążony, prawie nie opuszczałem biura, byłem zdany na samego siebie i brałem odpowiedzialność za tematy, które wykraczały poza moje dotychczasowe horyzonty, choć robiłem to pod czujnym okiem kolegi z Francji, który był dla mnie coachem. Po dwóch latach spółka zaoferowała mi formalnie stanowisko dyrektora finansowego, ale odmówiłem. Miałem potrzebę zmiany otoczenia".

Przystanek Warszawa

W Warszawie czekała już nowa oferta pracy - funkcja dyrektora finansowego w spółce Multikino. To był pierwszy w Polsce projekt budowy sieci multipleksów i trudny okres dla grupy ITI, która w tym samym czasie uruchamiała kanał telewizyjny TVN i znajdowała się w fazie przeobrażeń. Jednak Rafał Karcz dobrze wspomina ten okres: "Po raz pierwszy miałem okazję zajmować się nowym projektem inwestycyjnym w branży nieprzemysłowej ze wszystkimi jego aspektami finansowymi - wyceną, przygotowaniem biznesplanu, organizacją finansowania. Brałem udział w realizacji dość dużego przedsięwzięcia inwestycyjnego, zakrojonego na wiele lat. Ponieważ udziałowcem i partnerem ITI była firma brytyjska, miałem wówczas bezpośrednie kontakty z menedżerami brytyjskimi. Często jeździłem do Manchesteru, ponieważ stamtąd przychodziły standardy zarządcze. Te kontakty były ciekawym doświadczeniem, bo anglosaska kultura korporacyjna bardzo różni się od kontynentalnej. Mówiąc kolokwialnie, obowiązuje większy luz. Po dwóch latach z powodów osobistych musiałem wyjechać z Warszawy, ale był to owocny okres w mojej karierze. Gdy odchodziłem, pierwsze multipleksy już funkcjonowały".

Znów wrócił do rodzinnych stron - wybrał ofertę Saint Gobain, francuskiej firmy z branży motoryzacyjnej, mającej spółkę w Dąbrowie Górniczej. Został dyrektorem finansowym, ale - jak twierdzi - tym razem to był awans większego kalibru, bo spółka Saint Gobain Sekurit należała do dużej grupy kapitałowej i była większą organizacją. Ta praca zdecydowanie różniła się od tego, co robił dotychczas. Spółka miała dwa zakłady - jeden nowo uruchomiony, drugi przejęty od Skarbu Państwa. Przedsiębiorstwo było na etapie rozliczeń restrukturyzacyjnych i posiadało plany dalszego rozwoju działalności w Polsce, które później były realizowane. "To było duże wyzwanie - budowa niemalże od podstaw organizacji finansowej wspierającej skutecznie proces decyzyjny i zgodnej ze standardami grupy. Wymagało to trudnych decyzji kadrowych. Pożegnałem się wówczas z większością zatrudnionych w moim pionie, dobrałem grono nowych współpracowników, a zatrudnienie spadło o połowę. Odpowiadałem nie tylko za finanse, ale także za informatykę i za zakupy. Byłem kierownikiem projektu wdrożenia systemu SAP. Po raz pierwszy mogłem wziąć odpowiedzialność za większe przedsięwzięcie i przeprowadzić je od początku do końca. Kiedy po pięciu latach odchodziłem z tej spółki, organizacja finansowa była w dużym stopniu samograjem i było to moje dziecko".

Siła giełdy

Z Dąbrowy Górniczej wyjechał do Grajewa: "Przyciągnęło mnie głównie to, że Grajewo było stosunkowo dużą spółką giełdową, podlegającą realiom i rygorom rynku publicznego. W takiej spółce miejsce finansów jest inne. Dyrektor finansowy bierze na siebie większą odpowiedzialność, wchodzi w skład zarządu, a głównym celem jest troska o wzrost wartości dla akcjonariuszy. To ma przełożenie na plany rozwojowe, i właśnie te plany szczególnie mnie interesowały jako potencjalne pole nowych doświadczeń".

Wtedy zaczął konkretyzować się plan ekspansji i tworzenia grupy kapitałowej.

Grajewo najpierw przejęło kooperanta z branży chemicznej, a obecnie buduje dwa nowe zakłady - jeden w miejscu swojej siedziby, drugi w Rosji. Jest to obecnie największa polska inwestycja u naszych wschodnich sąsiadów. W najbliższej przyszłości Rafał Karcz jako dyrektor zarządzający, będzie odpowiedzialny za działalność jednostki biznesowej skupiającej się na produkcji i wprowadzeniu na rynek nowego produktu, płyt typu MDF. Co więcej - Grajewo ma plany dalszej ekspansji w regionie Europy Środkowo-Wschodniej. "Strategia ekspansji regionalnej rodzi się we współpracy z niemieckim akcjonariuszem Grajewa, ale tu, w Polsce" - mówi. "Zarząd koncernu Pfleiderer widzi efekty, jakie osiągamy, co pozwala budować zaufanie. Daje nam dużą swobodę w tworzeniu strategii i w zarządzaniu działalnością. To, co sobie szczególnie cenię po związaniu się z grupą Pfleiderer, to bardzo dobra praca zespołowa, przywiązywanie dużej wagi do wiedzy i kompetencji oraz koncentracja na efektywności działania. W tej spółce podstawowym aktywem, którego nie można znaleźć w bilansie, są ludzie, to oni decydują o jej obliczu i wartości".

Relacje zaufania

Zaufanie do Grajewa i władz spółki mają również inwestorzy. W końcu lat 90., w czasie kryzysu rosyjskiego i przekształceń rynkowych, spółka miała kłopoty. Ale gdy ten problem rozwiązano i wyniki finansowe zaczęły się z roku na rok poprawiać, inwestorzy natychmiast to zauważyli i docenili.

"W ostatnich latach udało nam się zbudować dobre relacje z inwestorami. Takie relacje opierają się w zasadzie na jednym filarze: na wiarygodności. Można organizować spotkania z inwestorami, road shows, ale te metody same w sobie są tylko działaniami wspierającymi. Inwestorzy chcą wiedzieć, jaką strategię ma spółka, a później - jak konsekwentnie ta strategia jest realizowana. Interesuje ich wartość firmy i perspektywy jej wzrostu. Gdy dziś obserwujemy giełdę, widzimy, że kapitalizacja niektórych spółek rośnie jak na drożdżach, ale nie zawsze towarzyszą temu konkretne działania ze strony zarządów. Inwestorzy kupują wizje, plany, bo wierzą, że zostaną one zrealizowane. Jeśli jednak spotka ich zawód, odwrócą się i bardzo trudno będzie odzyskać ich zaufanie. Dlatego zarząd Grajewa pilnuje, by na wizjach i obietnicach się nie kończyło. Pokazujemy każdy projekt etap po etapie. Miała być fabryka w Rosji, jest fabryka. Nasz akcjonariat giełdowy jest w dużym stopniu rozdrobniony, ale względnie stabilny, inwestorzy niechętnie sprzedają akcje Grajewa. Z jednej strony to nie najlepiej, bo spółka ma niską płynność, ale z drugiej - to sygnał, że inwestorzy mają do nas zaufanie, że liczą na zyski w dłuższej perspektywie".

Grajewo realizuje rozległe plany inwestycyjne, ale również wypłaca inwestorom wysoką dywidendę. W ubiegłym roku podzielono cały wypracowany zysk - ponad 80 mln zł. Z jakich więc źródeł spółka finansuje rozwój?

"Uważamy, że zysk należy się inwestorom w sytuacji, kiedy plany rozwojowe można realizować poprzez wzrost poziomu zadłużenia" - mówi Rafał Karcz. "Jako spółka, która pozyskała wiarygodność w obrocie publicznym, obecnie nie mamy trudności z uzyskaniem kredytów bankowych, choć w przeszłości nie zawsze tak było. O środki na rozwój w razie potrzeby zwracamy się do rynku. W 2004 r. wyemitowaliśmy akcje, a zebrane środki przeznaczyliśmy na rozwoj. Ponieważ są to pieniądze inwestorów, a nowa inwestycja zawsze wiąże się z ryzykiem, które jest szczególnie wysokie w krajach za wschodnią granicą, dużą wagę przywiązujemy do zabezpieczenia ryzyka. Rosyjski projekt ubezpieczyliśmy między innymi od ryzyka politycznego. W ostatnich dziesięcioleciach takich ubezpieczeń na świecie wykupiono niewiele. Inną metodą ograniczania ryzyka jest sprzedawanie go. Gdy zaciągamy kredyt bankowy na finansowanie inwestycji, staramy się, by większa część ryzyka była po stronie banku. Koszt takiego finansowania jest nieco wyższy, ale bezpieczeństwo inwestorów i ich pieniędzy - większe. Ubezpieczamy i zabezpieczamy wszelkie rodzaje ryzyka - obrót handlowy, obrót walutowy, majątek. Uważam, że to jedna z powinności nie tylko spółki publicznej".

Finanse w grupie

Gdy Rafał Karcz przyszedł do Grajewa, zastał - jak twierdzi - dobrze ułożone finanse. Jego poprzednikiem na stanowisku CFO był obecny prezes firmy, Paweł Wyrzykowski. Teraz jednak, gdy przedsiębiorstwo przekształca się w regionalną grupę kapitałową, funkcję finansową trzeba zreorganizować. Inaczej zarządza się firmą - jednostką, a inaczej, gdy tych jednostek jest wiele. "Obecnie jesteśmy na etapie restrukturyzacji funkcji finansowej. Porządkujemy procesy operacyjne i strategiczne oraz uzupełniamy procedury po to, by cały system planowania strategicznego i zarządzania był przejrzysty i funkcjonował we wszystkich jednostkach według tych samych standardów. Wdrażamy scentralizowany system informatyczny, który w bliskiej przyszłości będzie działał we wszystkich spółkach zależnych. W grupie bardzo ważny jest szybki przepływ dobrej jakości informacji".

W Grajewie Rafał Karcz poznawał nowe, bo była to pierwsza spółka giełdowa w jego karierze. Tu brał udział w pierwszej w jego zawodowym życiu emisji akcji, tu zdobył doświadczenie w budowaniu relacji inwestorskich. Teraz jednak, gdy firma tworzy grupę, musiał wrócić do wcześniejszych doświadczeń i przypomnieć sobie chociażby, jak restrukturyzował i organizował finanse w Saint Gobain Poland. Jego kariera przypomina gęstą spiralę, której kolejny element zatacza szerszy krąg od poprzedniego.