Identyfikacja wartości dostarczonych klientom i określonym segmentom rynku stała się dziś jednym z największych wyzwań strategicznych firmy. Współcześne firmy konkurują wartościami oferowanymi klientowi. Wartości te tworzą pakiet korzyści dla klienta.

Radykalnie przyśpieszają zmiany w biznesie i architekturze gospodarki światowej. Punkt ciężkości przesunął się na trwałe powiększanie kapitału i wartości klienta. Nowe uwarunkowania rozwojowe wyłoniły potrzebę używania pojęć: rynek i przestrzeń rynkowa; mega- i metarynek; hiperkonkurencja i glokalna (globalna, a zarazem lokalna) gospodarka.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Dzieje się to w warunkach presji rosnącego popytu. Ponad miliard nowych konsumentów pojawiło się na rynkach światowych, głównie z Chin i Indii. Swoboda przepływu kapitału, ludzi, produkcji. Hiperkonkurencja. Powszechne wykorzystanie najnowszych technologii (Internet!). Upowszechnienie zintegrowanych systemów zarządzania przedsiębiorstwem. Radykalne zmiany preferencji nabywców, co ułatwia powstanie nowych nisz rynkowych oraz nowych, nieznanych wcześniej rynków.

Gospodarka wymaga dziś nowego podejścia do strategii przedsiębiorstw. Dotyczy to zwłaszcza skoncentrowania się na kliencie, jego potrzebach i preferencjach oraz warunkach, w jakich działa. Przesunięcie siły ciężkości z producenta na klienta jest następstwem zmian na rynku.

Zyski generowane w coraz mniejszym stopniu przez sferę produkcyjno-sprzedażową. W coraz większym przez sferę szeroko pojętych usług dla klienta. W ostatnich dwóch dziesięcioleciach gwałtownie wzrósł rynek związany z usługami dla klientów. Przewyższa dziś wielokrotnie przychody związane z wytwarzaniem i sprzedażą produktów. Branża produkcyjna musi poszukiwać prawdziwych zysków na końcu łańcucha produkcyjno-sprzedażowego (value chain), czyli u klienta. Sprzedaż produktów staje się okazją do oferowania klientowi pełnej gamy usług ułatwiających użytkowanie nabytych produktów.

Boeing nie tylko oferuje sprzedaż samolotów (popyt rośnie), ale i zapewnia klientom kompleksowe usługi: finansowanie zakupu samolotów, sprzedaż części zamiennych, szkolenie pilotów i obsługę naziemną. Identyczny standard w różnych krajach! Celem stało się zbudowanie relacji z najbardziej opłacalnymi klientami.

Dystrybucja to źródło zysków. Ekspansja wielkich sieci handlowych - Wal-Mart, Carrefour, Home Depot, Metro - zmieniła równowagę sił na rynku. Umocniła pozycję klientów, osłabiła pozycję producentów. Skorzystały z tego, co oczywiste, same sieci handlowe, narzucając producentom ceny, które widzimy na półkach, wydłużając terminy płatności, pobierając rosnące opłaty za obecność producentów, za obecność na tych półkach i ograniczając do nich dostęp poprzez tzw. zarządzanie kategorią, eliminując tym samym konkurencję i drobnych dostawców, a także kredytując zakupy.

Wykorzystując koncepcję zarządzania wartością przedsiębiorstwa (Value Based Managment), wdrażając strategiczną kartę wyników (Balanced Scorecard), menedżerowie skoncentrowali swą uwagę na kliencie, podnosząc jego wartość i rentowność¹.

Klient określa biznes

Drucker przed czterdziestu laty podkreślał², że "cel biznesu możemy określić tylko w jeden poprawny sposób: przedsiębiorstwo istnieje, aby przysparzać sobie klientów"; a następnie zauważał: "biznes nie jest określony przez nazwę firmy, jej statut czy akt założycielski. Biznes, czyli to, czym się zajmuje firma, jest określony przez potrzebę, którą zaspokaja klient, kupując jej produkt lub usługę". Satysfakcja klienta stanowi zatem misję i nadrzędny cel istnienia każdej firmy³.

Perspektywa spojrzenia na klienta z punktu widzenia firmy i samego klienta jest odmienna. Z punktu widzenia firmy klienci stanowią najcenniejszy zasób, podstawę egzystencji i główne źródło wartości przedsiębiorstwa. Najcenniejszy, bowiem:

• generuje zyski i gotówkę, niezbędną dla egzystencji i rozwoju przedsiębiorstwa;
• zapewnia realizację celów wszystkich interesariuszy przedsiębiorstwa: pracowników, właścicieli, dostawców, pożyczkodawców, władz lokalnych i budżetu państwa;
• tworzy warunki dla bezpiecznego obrotu i wzrostu gospodarczego.

Celnie przekonuje Lake⁴, że to nie pracownicy, akcjonariusze czy własność intelektualna stanowią najważniejszy element zasobów firmy. "Wszystko zaczyna i kończy się na klientach"⁵.

Perspektywa spojrzenia samego klienta na przedsiębiorstwo jest całkowicie odmienna. Podstawowe pytania dotyczą przede wszystkim wartości, jakie klient nabywa, zakupując określone produkty i (lub) usługi. To właśnie zrozumienie wartości postrzeganych przez klienta i jemu dostarczanych może stanowić trwałe źródło przewagi konkurencyjnej⁶.

Identyfikacja wartości dostarczanych docelowym klientom i określonym segmentom rynku staje się jednym z największych wyzwań strategicznych firmy. Współcześnie bowiem firmy konkurują "wartościami oferowanymi klientom, a ściślej pakietem korzyści dla klienta"⁷.

Firmy wizjonerskie zawsze koncentrowały się na kliencie. Formułując nadrzędne wartości, jakimi kieruje się organizacja, swoistą ideologię będącą zestawem przestrzeganych zasad w życiu i działalności organizacji, zwracały w większości uwagę na konieczności służenia klientowi. Prosto i dosadnie sformułował to Sam Walton, właściciel i prezes Wal-Martu: "Stawiamy klienta ponad wszystkim innym (...). Jeśli nie obsługujesz klienta lub nie pomagasz tym, którzy to robią, nie potrzebujemy cię"⁸. Podobnie właściciel Johnson & Johnson kodyfikując w 1935 r. ideologię firmy w "Naszym Credo", stwierdzał: "służenie klientowi jest na pierwszym miejscu (...) służenie pracownikowi i kierownictwu na drugim, a (...) służenie akcjonariuszom na samym końcu"⁹. Warto jeszcze odnotować filozofię Dawida Packarda u zarania rewolucji technologicznej i po emisji publicznej akcji Hewlett-Packard. Jego pogląd na temat przyczyn i sensu istnienia firmy trafnie oddaje następujące sformułowanie: Maksymalizacja dochodów akcjonariuszy nigdy nie była na czele naszej listy. To prawda, że zysk jest fundamentem tego, co robimy; ale nigdy nie był celem samym w sobie. Naszym celem jest tak naprawdę zwycięstwo, a to oceniane jest przez klientów i możliwość robienia tego, z czego jesteś dumny. Jest w tym symetria i logika. Jeśli naprawdę zadowolimy naszych klientów, na pewno na tym zyskamy"¹⁰.

Współcześnie wg Kotlera najistotniejsze jest nabycie przez firmę pięciu zdolności: "zrozumienie wartości uznawanej przez klienta, kreowanie tej wartości, dostarczanie jej klientowi, przejęcie wartości dostarczanej klientowi i utrzymywanie jej"¹¹.

Analiza strategiczna klientów firmy uwzględnia statyczne i dynamiczne spojrzenie na klientów i ich potencjał wartości dla firmy. Koncentruje się zazwyczaj na trzech obszarach:

A/ dotychczasowych, czyli obecnych klientach, ze szczegółową analizą wielkości generowanych przez nich przychodów oraz rentowności i trendów zmian w tym zakresie;

B/ potencjalnych klientów rozumianych jako:

- zainteresowanych produktami oferowanymi przez firmę, lecz nabywającymi je u konkurentów;

- tych, którzy dotychczas nie nabywali w/w produktów i usług;

- tych, którzy są do pozyskania, ale wymaga to przekształceń i zmian firmy;

C/ sprzedaży dodatkowej, zarówno wśród obecnych, jak i potencjalnych klientów, których rozwój może być uznany w przyszłości jako podstawowa, niezwykle rentowna działalność przedsiębiorstwa (przykłady: General Electric, Chłopskie Jadło itp.).

Z kolei Kotler formułuje myśl następująco¹²:: "Firmy zorientowane na klienta kreują popyt, a nie wyłącznie produkty, mają też wprawę w tworzeniu rynku, a nie tylko produktów".

Klienci stanowią najważniejszą część aktywów finansowych przedsiębiorstwa¹³ (choć nie znajduje to potwierdzenia w jego bilansie), stąd też firmy powinny mierzyć ich wartość, dążyć do maksymalizacji tych aktywów.