Plan sukcesji

Sukcesja przywódcy jest nieunikniona dla każdej firmy, a udane znalezienie następcy musi być dokładnie zaplanowane. Rada nadzorcza, która zwykle odpowiada za ten proces, szuka kandydatów na ogół w samej spółce, jednak gdy chce radykalnie zmienić jej strategię - sięga po zasoby konkurencji.

Sukcesja przywódcy jest nieunikniona dla każdej firmy, a udane znalezienie następcy musi być dokładnie zaplanowane. Rada nadzorcza, która zwykle odpowiada za ten proces, szuka kandydatów na ogół w samej spółce, jednak gdy chce radykalnie zmienić jej strategię - sięga po zasoby konkurencji.

Generacja wyżu demograficznego wchodzi w wiek emerytalny, a populacja "młodych talentów", które mogłyby ją zastąpić, kurczy się. Według prognoz Development Dimensions International, w ciągu kilku najbliższych lat w wielu firmach 40-50% menedżerów odejdzie. Oznacza to wojnę o talenty, ale także konieczność przygotowywania planów sukcesji.

Zobacz również:



Jak wynika z badań National Association of Corporate Directors, 45% amerykańskich firm wartych ponad 500 mln USD nie ma jeszcze jasnego planu sukcesji. W 2000 r. analiza Retention Practices Survey przeprowadzona przez Society for Human Resource Management pokazała, że najwyższy odsetek rezygnacji ze stanowisk był widoczny wśród wysokiej klasy profesjonalistów. Jak wynika ze statystyk, w ciągu ostatnich 10 lat średni czas urzędowania prezesa firmy skrócił się z 8 lat do mniej niż 5.

Paniczne poszukiwania

Head hunterzy na ogół uważają, że gdy klienci zwracają się do nich z problemem z sukcesją CEO, zwykle jest już za późno. Tak było w 2003 r. z firmą Boeing, gdzie odejście Phila Condita pokazało, że koncern nie miał prawdziwego planu sukcesji, ratował się wiceprezesem, Harrym Stonecipherem. Podobna historia przydarzyła się także innej wielkiej firmie - Vodafone. Gdy w 2002 r. prezes, Sir Chris Gent, zapowiedział, że w ciągu 12 miesięcy zamierza odejść, przewodniczący rady dyrektorów, Lord MacLaurin odkrył, że spółka nie posiada żadnej strategii sukcesji. Rada nadzorcza zatrudniła firmę Spencer Stuart, aby pomogła w wyborze następcy. Został nim Arun Sarin, jeden z ówczesnych dyrektorów w Vodafone. Po tym epizodzie telekomunikacyjny gigant zaczął odrabiać lekcje z sukcesji. Lord MacLaurin (przewodniczący rady nadzorczej jest bowiem osobiście odpowiedzialny za plan sukcesji) przeprowadził rozmowy dziesiątkami młodych ludzi, aby wybrać 30 przeznaczonych do zrobienia szybkiej i błyskotliwej kariery. Każdy kraj, w którym działa spółka, również musi w tym planie uczestniczyć. W tym roku na emeryturę odchodzi sam MacLaurin i już od dawna wiadomo, że jego miejsce zajmie Sir John Bond.

W USA coraz więcej firm poważnie myśli o planach sukcesji. Jak wynika z danych Korn/Ferry International, w 2001 r. jedynie jedna trzecia rad nadzorczych miała opracowany plan sukcesji lub wydzieloną specjalną komisję, która by się tym zagadnieniem zajmowała. Już dwa lata później odsetek podskoczył do 77%. W Polsce ten trend jeszcze nie jest widoczny - w ramach dobrych praktyk w spółkach powstają komitety do spraw audytu wynagrodzeń, ale na razie raczej nikt nie myśli o komitetach do spraw sukcesji.

Jak wynika z globalnego raportu Korn/Ferry (Executive Recruiter Index), w 2005 r. mniej niż 40% dużych firm miało gotowego kandydata na zastąpienie aktualnego prezesa. Najczęstszym błędem, zdaniem połowy ankietowanych osób zajmujących się rekrutacją, jest brak przygotowania. 27% wskazało na brak formalnego opisu procesu rekrutacji nowego prezesa, a 17% na brak obiektywizmu przy wyborze kandydata z wewnątrz firmy.

"Znalezienie następcy dla prezesa jest jednym z najważniejszych działań firmy i jej rady nadzorczej. Skandale korporacyjne i nieuczciwi CEO - choć należą do sfery anomaliów - zmonopolizowały media i ściągnęły bardziej surowe spojrzenia na dzisiejszych korporacyjnych liderów. W takim środowisku, przejrzystego przywództwa i zaostrzonych przepisów, firmy dostrzegają, że planowanie sukcesji jest nigdy niekończącym się procesem, który zaczyna się na długo, zanim aktualny prezes zdecyduje o swoim odejściu lub ktoś inny zdecyduje o tym za niego" - podkreśla Joe Griesedieck, członek rady nadzorczej i dyrektor w Korn/Ferry.

Kto powinien zajmować się planowaniem sukcesji? 42,8% ankietowanych uznało, że należy to do kompetencji komitetu ds. planowania sukcesji wyłonionego spośród członków rady nadzorczej, 41,3%, że do rady nadzorczej, 11,4%, że do aktualnego prezesa.

Problem w krainie bajek
Kłopoty z sukcesją nie ominęły także imperium Disneya. Michael Eisner, prezes firmy, przez wiele lat odmawiał inwestorom stworzenia planu sukcesji. Jednak w 2003 roku plan powstał, choć nadal nie chciano go ujawnić. W 2004 roku Eisner, który pełnił rolę prezesa zarządu i przewodniczącego rady nadzorczej, nie został wybrany na kolejną kadencję do rady nadzorczej. Rola CEO i przewodniczącego rady nadzorczej została rozdzielona. W tym samym roku nowy prezes rady nadzorczej, George Mitchell ogłosił, że znalezienie następcy prezesa, którego kontrakt miał wygasnąć za 2 lata, jest priorytetowym działaniem rady. W prasie nie ustawały spekulacje na temat potencjalnych kandydatów. Wymieniano osoby z samej firmy, ale również Steve'a Jobsa, wówczas prezesa Pixar Animation Studios. W 2005 roku na następcę Eisnera wybrany został Robert Iger, dawny COO Disneya.


Wszystko zostaje w rodzinie

Duże firmy rzadko wybierają następcę prezesa pochodzącego z zewnątrz. Jeśli to robią, dla obserwatorów zazwyczaj jest to sygnał świadczący o kłopotach wewnątrz spółki. Natomiast dobrze przeprowadzona sukcesja z osobą z samej firmy w roli głównej zazwyczaj pokazuje, że przedsiębiorstwo jest dobrze zarządzane. Z badania Booz Allen Hamilton wynika, że firmy, które mają kłopoty, sięgają po następcę prezesa z zewnątrz. Ta sama analiza pokazuje, że prezesi, którzy przychodzą spoza firmy, osiągają lepsze wyniki w pierwszym roku swoich rządów, natomiast osoby awansowane w ramach tej samej organizacji lepiej radzą sobie w dłuższej perspektywie czasowej (ponad 2 lata). Dłużej też utrzymują swoje stanowisko (8 lat wobec 6 lat dla osób z zewnątrz).

Osobom przychodzącym z zewnątrz łatwiej jest wstrząsnąć firmą, wyznaczyć nową strategię, wymagać lepszych wyników, redukować koszty, pozbywać się najsłabszych aktywów, komunikować z inwestorami. Są bardziej obiektywne i korzystają z zupełnie innych doświadczeń biznesowych. Na takie kandydatury najczęściej decydują się rady nadzorcze, które chcą dokonać większych zmian. Natomiast osoby z firmy lepiej rozumieją jej kulturę, znają klientów, technologię, działanie.

W wielu firmach proces sukcesji jest kontrolowany głównie przez aktualnego prezesa. Jednak często proponuje on jako swojego następcę tylko jednego kandydata, co niekoniecznie może spodobać się radzie nadzorczej.

Niedoścignionym wzorcem przygotowania następcy jest dla przedsiębiorców Jack Welch. Na długo przed swoim przejściem na emeryturę przedstawił on trzech potencjalnych kandydatów na prezesów General Electric, tak aby rada nadzorcza mogła bardzo dokładnie poznać każdego z nich. Zachęcał także jej członków, aby odwiedzali oddziały firmy kierowane przez poszczególnych kandydatów. Taka polityka jest możliwa oczywiście tylko w bardzo dużej organizacji. Następcą Neutronowego Jacka został Jeffrey R. Immelt. Jack Welch powiedział o nim: "Jeśli Jeff Immelt nie rozwinie GE, będzie to oznaczało porażkę Jacka Welcha, ponieważ najważniejszym zadaniem Jacka Welcha przez ostatnie lata było wybranie następcy".

Zalecenia
Oto rady National Association of Corporate Directors dla komitetów sukcesji:

  1. Rada nadzorcza powinna odbywać regularne spotkania z prezesem spółki i jej zarządem dotyczące planowania sukcesji i rozwijania przywództwa.


  2. Rada nadzorcza powinna mieć wśród swoich oficjalnych obowiązków wpisaną odpowiedzialność za sukcesję prezesa.


  3. Rada nadzorcza powinna być informowana o poszukiwaniach kandydatów na nowych liderów firmy.


  4. Należy się upewnić, że członkowie komitetu sukcesji mają odpowiednie kwalifikacje, aby ocenić potencjalnego nowego CEO.