Zmiany w logistyce produkcji w kontekście strategicznym

To, co nowe w logistyce, pojawia się w odpowiedzi na dwa zjawiska: narastającą komplikację i złożoność zadań oraz narastający nacisk na elastyczność przedsiębiorstwa.

To, co nowe w logistyce, pojawia się w odpowiedzi na dwa zjawiska: narastającą komplikację i złożoność zadań oraz narastający nacisk na elastyczność przedsiębiorstwa.

W czterech ścianach hali fabrycznej nie zawsze widać na pierwszy rzut oka, czy coś zmieniło się w logistyce produkcji w ciągu ostatnich 15-20 lat. Obowiązują te same prawidła urządzania dróg transportu wewnętrznego i manipulowania przedmiotami. Dokładniejsza obserwacja jednak ujawnia zmiany głębokie i rozległe. W jaki sposób powiązane są ze zmianami, które zaszły w otoczeniu oraz w koncepcjach biznesu i w sposobie działania przedsiębiorstwa?

Zobacz również:



Kim jest producent?

Kliknij, aby powiększyćPodział pracy w gospodarce staje się coraz bardziej "drobiazgowy", gdyż specjalizacja jest dobrym sposobem na utrzymanie pozycji w otoczeniu intensywnie konkurencyjnym, przynajmniej w okresie koniunktury. Świadczy o tym choćby szczególnie stabilna pozycja wyspecjalizowanych dostawców w większości tradycyjnych sektorów przemysłu. Oczywiście dostawcy ci konkurują między sobą, ale ich stabilność długoterminowa wynika z tego, że - obiektywnie rzecz biorąc - rzadko zdarza się, aby sensownym pociągnięciem było przejęcie takiej firmy. Przeważnie obserwuje się zjawisko odwrotne. Na przykład zakład w dużej firmie przemysłowej, który inwestuje w nową zaawansowaną technologię (z wyjątkowo szybkim procesem głównym), zazwyczaj zostaje wydzielony i staje się samodzielnym dostawcą produktów/usług dla całego sektora. W łonie przedsiębiorstwa macierzystego jego los byłby niewiadomy, natomiast jako firma samodzielna ma szansę osiągać pożytki z efektu skali, spłacić inwestycję i rozwijać się tak, aby stale przodować w wykorzystaniu najnowszych technologii.

Pozostając przy powyższym przykładzie, nietrudno zauważyć, że ewolucja tożsamości firmy macierzystej silnie wpływa na zmiany w logistyce produkcji. Ewolucja zachodzi w jednym kierunku - wyzbywania się kolejnych specjalistycznych zakładów (w typowych przypadkach ruch w odwrotnym kierunku nie powinien zachodzić, z powodów ekonomicznych). Co pozostaje? Montaż finalny, a w skrajnych przypadkach całkowite wyzbycie się funkcji wytwarzania. To, co kiedyś było wyjątkiem - producent bez produkcji - dzisiaj nie należy już do rzadkości.

Producent niekoniecznie musi zajmować się wytwarzaniem wyrobów i usług. Według współczesnej definicji, producent to firma biorąca odpowiedzialność za produkt. W związku z tym w jego gestii pozostaje pozyskiwanie zasobów produkcyjnych, nadzór nad wykorzystaniem tych zasobów oraz nad przepływem materiałów, a często także nad cyklem życia produktu aż do złomowania i utylizacji. "Producent bez fabryki" zajmuje się "czystą" logistyką, tzn. koordynacją przepływu zasobów. Kwestie realizacji transportu, przechowywania, manipulowania materiałami itd. nie należą do tej "czystej" logistyki i podlegają gestii firm trzecich.

Logistyka w epoce szczupłych

Kliknij, aby powiększyćSzczupła produkcja jest dziś standardowym wymogiem wobec przedsiębiorstwa przemysłowego i znacznej części przedsiębiorstw usługowych. Trzeba jednak od razu na wstępie tego tematu powiedzieć, że wiele firm niewłaściwie rozumie ów wymóg i popełnia dość powszechny błąd w stawianiu priorytetów odnośnie wykorzystania różnych rodzajów zasobów. Otóż priorytetem naczelnym, sprawdzonym w praktyce, jest płynność procesu, która objawia się jako płynny przepływ materiału. Drugim w hierarchii doniosłości jest priorytet ciągłości pracy, co oznacza, że należy dążyć do płynnego przepływu materiału nawet kosztem niewielkich rezerw w wykorzystaniu siły roboczej. Omawiany błąd polega na tym, że stawiając na pierwszym miejscu ciągłość pracy, eliminuje się rezerwy siły roboczej. Prowadzi to do tzw. anoreksji korporacyjnej i zawsze kończy się obniżeniem produktywności i elastyczności, a w dalszej konsekwencji - pogorszeniem zdolności konkurencyjnej.

W szczupłym przedsiębiorstwie priorytetem jest utrzymanie płynności przepływu procesu. Znane są rozwiązania organizacyjne dla przypadków prostych - np. sterowanie "ssące" przepływem materiału wraz ze wszystkimi warunkami, jakie należy spełnić, aby działało. Jednakże dzisiaj rzadko spotykamy przypadki proste. Najczęściej jest tak, że firma produkująca kiedyś 15 rodzajów/typów produktów dzisiaj musi produkować ich 250 i więcej, aby w ogóle przetrwać na rynku. Mimo zastosowania wszystkich znanych instrumentów dla zredukowania owej różnorodności, takich jak upraszczanie i standaryzacja, zagadnieniem gorącym logistyki produkcji jest duża i wzrastająca szerokość końcowych odcinków procesu produkcyjnego.

Rozwiązania omawianego zagadnienia obserwowane najczęściej w praktyce idą w dwóch kierunkach. Pierwszym jest ewolucja układu stanowisk roboczych, rozpoczynająca się od modyfikacji klasycznego sterowania kanbanem. W oryginalnej postaci sterowania kanbanem przy każdym stanowisku roboczym w ciągu produkcyjnym znajduje się niewielki zapas buforowy materiału, aby na sygnał (np. kanban) można było natychmiast rozpocząć przetwarzanie go (patrz rysunek 1, część górna). Jednakże jeśli na wyjściu różnorodność produktów musi być duża, klasyczne rozwiązanie wymagałoby wielu takich zapasów, z których tylko niewielka część w danym momencie trafiałaby do przerobu. Aby uniknąć niepotrzebnego zamrożenia aktywów rzeczowych w takim rozwidlającym się procesie, stosowane jest coraz częściej rozwiązanie hybrydowe. Kanban z finalnego stanowiska posyłany jest nie na stanowisko poprzednie, lecz na stanowiska bezpośrednio poprzedzające strefę rozwidlenia (patrz rysunek 1, część środkowa).

Przy dobrze funkcjonującej hybrydzie sterowania ssącego i ciągnącego wyraźnie widoczny jest problem niskiego wykorzystania wyposażenia produkcyjnego, którego elastyczność nie nadąża za wzrostem różnorodności wytwarzanych produktów. Wraz z rosnącymi komplikacjami w sterowaniu przepływem materiałów narasta nacisk na standaryzację części i podzespołów oraz pokusa zwiększenia partii produkcyjnych. Wymagania rynku jednak nie pozwalają na pełną unifikację produktów, więc daje się ostatnio zauważyć, że jedna ze ścieżek ewolucji omawianej hybrydy prowadzi do nawrotu heurystycznego podejścia, zwanego technologią grupową.

Kliknij, aby powiększyćTechnologia grupowa była popularna krótko na początku lat 80., jako sposób na osiągnięcie efektu skali mimo dużej różnorodności produktów zamawianych przez klientów w krótkich partiach. U jej podstaw leży prosta idea: partie produktów podobnych pod jakimś względem można zgrupować i przez znaczną część procesu przetwarzać w większych, zgrupowanych partiach.

Podobieństwo, na podstawie którego grupuje się mniejsze partie, może dotyczyć różnych cech, takich jak rozmiar, kształt czy technologia przetwarzania, ale najczęściej bierze się pod uwagę marszruty, czyli sekwencje operacji, którym podlega przetwarzany materiał.

Wdrożenie technologii grupowej jest nader pracochłonne. Jedno z pierwszych żmudnych zadań to zakodowanie całej różnorodności części w indeksach materiałowych. Jednak najpoważniejszą barierę rozwoju tego sposobu organizacji procesu postawił rynek - wkrótce wymagana przez niego różnorodność okazała się zbyt wielka, aby łatwo można było poradzić sobie z obliczaniem optymalnego rozmieszczenia stanowisk roboczych.

Dzisiaj nawrót do technologii grupowej dokonuje się głównie dzięki nowym skutecznym heurystykom przeprowadzania obliczeń oraz silnym komputerom. Jednak nie ma już odwrotu od nastawienia systemu produkcyjnego na płynny przepływ materiału, toteż spotkać można dzisiaj konfiguracje wyposażenia niespotykane dawniej. Jedną z takich konfiguracji dla technologii grupowej przedstawia w uproszczeniu dolny schemat na rysunku 1. Interesujące jest, że występują tu wszystkie 3 układy charakterystyczne dla technologii grupowej: komórki produkcyjne (bądź gniazda w fabryce elastycznej), taśma montażowa i praca zespołowa.

Drugie rozwiązanie obserwowane w fabrykach napotykających na problem wielkiej różnorodności produktów jest proste pod względem organizacyjnym, ale nie wszędzie łatwe do wprowadzenia. Wykorzystuje się w nich fakt, że pracownicy są dzisiaj znacznie lepiej wykształceni niż dawniej. Zamiast ustawiać na końcu procesu (montaż) wiele stanowisk wyspecjalizowanych, uniwersalnym pracownikom przydziela się kompletne zadania montażowe. Na przykład w jednej z najlepszych polskich fabryk, której produkty mają niewielkie rozmiary, stanowiska montażu końcowego ustawiono w rzędzie, a przenośnik taśmowy dostarcza na każde z nich komplet tego, co potrzebne, aby zrealizować montaż od początku do końca.

Eliminacja drobiazgowego podziału pracy skutkuje nie tylko zmianą funkcji przenośnika. Pracownik sam reguluje sobie tempo pracy i sam zainteresowany jest utrzymaniem jej ciągłości. W ten sposób lokalnie osiągana jest najwyższa możliwa w danych warunkach technicznych produktywność pracy. Szybkość procesu można regulować w szerokich granicach, gdyż zależy ona od liczby stanowisk pracujących (równolegle!) w danym momencie.