Logistyczne wyzwania globalnej wioski

Na charakterze współczesnej gospodarki i biznesu największe chyba piętno odcisnęły procesy globalizacyjne. Sformułowana przez Marshalla McLuhana jeszcze w latach 60. ubiegłego wieku prorocza wizja globalnej wioski, w której "kurczy się czas i zanika przestrzeń, w której wszystko się dzieje jednocześnie", stała się rzeczywistością budzącą dziś tyle samo fascynacji co obaw, a niekiedy nawet przerażenia. Liberalizacja handlu, redukcja bądź eliminacja barier celnych, spadek kosztów transportu, jak również ujednolicanie potrzeb i stylu życia ludzi tworzą przyjazne warunki dla rozwijania działalności przedsiębiorstw na skalę globalną.

Na charakterze współczesnej gospodarki i biznesu największe chyba piętno odcisnęły procesy globalizacyjne. Sformułowana przez Marshalla McLuhana jeszcze w latach 60. ubiegłego wieku prorocza wizja globalnej wioski, w której "kurczy się czas i zanika przestrzeń, w której wszystko się dzieje jednocześnie", stała się rzeczywistością budzącą dziś tyle samo fascynacji co obaw, a niekiedy nawet przerażenia. Liberalizacja handlu, redukcja bądź eliminacja barier celnych, spadek kosztów transportu, jak również ujednolicanie potrzeb i stylu życia ludzi tworzą przyjazne warunki dla rozwijania działalności przedsiębiorstw na skalę globalną.

Kliknij, aby powiększyćGłównym wyzwaniem biznesowym we wszystkich państwach świata staje się sprostanie nowym warunkom liberalnej gospodarki globalnej. Coraz więcej konsumentów poszukuje - niezależnie od swego pochodzenia oraz miejsca zamieszkania i pobytu - takiego stylu życia jak ich bardziej zamożni sąsiedzi z wysoko rozwiniętych państw, a co za tym idzie - tych samych produktów i usług. Idą do najbliższego sklepiku za rogiem lub supermarketu i wiedzą, że na półce znajdą napoje Coca-Coli czy Pepsi-Coli, czekoladę Milki, baton Mars czy słone zakąski Frito-Lays, które wyglądem i smakiem nie różnią się od swych odpowiedników w sklepach i marketach w USA, Wielkiej Brytanii, Japonii czy Australii. W miarę wzrostu zamożności coraz więcej konsumentów chce nosić ubrania Benettona czy Calvina Kleina, chodzić w butach Reeboka czy Nike, jeździć samochodami Toyoty czy Forda oraz odpoczywać przy programach oglądanych w telewizorach Sony, Panasonica czy Philipsa. "W pewnym sensie można powiedzieć, że wszyscy chcą żyć i robić zakupy w Kalifornii, następuje zatem 'kalifornizacja', czyli globalizacja potrzeb i popytu"<sup>1</sup>. Procesy te nie omijają Polski i intensyfikują się od wielu lat.

Zobacz również:



W globalnej gospodarce prym wiodą globalne firmy, ukierunkowane na potrzeby "globalnych" klientów. Celem zakupów tych klientów stają się doskonałe jakościowo, technologicznie czy funkcjonalnie produkty, które chcą nabywać po możliwie najniższych cenach, w najdogodniejszym dla nich miejscu i czasie. Naprzeciw tym potrzebom wychodzą strategie firm globalnych, które projektują globalne produkty, docierają z informacją o nich do potencjalnych klientów na całym świecie poprzez globalne akcje promocyjne (np. poprzez sieci telewizyjne CNN czy MTV), budują światowe sieci produkcji i dystrybucji, jak również systemy logistyczne pozwalające dotrzeć fizycznie tym produktom do konsumentów i użytkowników w każdym zakątku świata. Wg UNCTAD obecnie aktywnie działa 63.834 korporacji transnarodowych na świecie z 866.119 filiami i oddziałami zlokalizowanymi poza krajem siedziby firmy macierzystej. Większość firm-matek korporacji mieści się w Europie Zachodniej - 62,2%, Azji Południowo-Wschodniej - 15,5% (łącznie z Chinami) oraz w Ameryce Północnej - 7,3%. Ponad połowa filii i oddziałów ma siedzibę w Azji Południowo-Wschodniej, przy czym aż 42% z nich zlokalizowanych jest w Chinach. Kolejne miejsca pod tym względem zajmują Europa Środkowo-Wschodnia - 28% oraz Europa Zachodnia - 9,2%<sup>2</sup>.

Tak dynamiczny i szybki rozwój procesów globalizacji nie byłby możliwy bez wsparcia ze strony logistyki. Ale jednocześnie sama globalizacja stawia przed logistyką wiele nowych wyzwań. Ich charakter doskonale mogą zobrazować poniższe przykłady:

  • M. Christopher przytoczył przykład maszyn do szycia firmy Singer<sup>3</sup>. Podstawowe części składowe tych maszyn są produkowane na trzech kontynentach: obudowy w USA, wały napędowe we Włoszech, a silniki w Brazylii. Finalne produkty montuje się na Tajwanie, klienci zaś są rozsiani po wszystkich krajach świata. Rozparcelowanie funkcji zaopatrzeniowych, produkcyjnych i dystrybucyjnych pomiędzy podmioty zlokalizowane w różnych częściach świata stawia ogromne wyzwania przed logistyką, która musi ten układ scalać i integrować.


  • Weźmy pod uwagę markowy rower (np. firmy Giant, Kellys, Author czy Merida). Jest on wyrobem, w którym własny udział finalnego producenta sprowadza się właściwie wyłącznie do ramy rowerowej, wszelkie inne komponenty pochodzą od uznanych światowych producentów, takich jak np. Shimano, Sram (przerzutki, manetki), RockShox, RST (widelce amortyzowane) Race Face (korby, środki suportu, wsporniki) czy Velo (siodełka). A zatem markowi producenci muszą podpisać kontrakty na dostawę tych markowych komponentów z dostawcami, których fabryki zlokalizowane są głównie w Azji (Tajwan, Chiny, Singapur) i USA. Również same montownie rowerów są lokalizowane głównie w Azji, np. Giant ma swoje zakłady w Chinach i na Tajwanie. Stamtąd rowery muszą być dostarczane do klientów na całym świecie.


  • Bardziej skomplikowanych przykładów globalizacji działań dostarcza przemysł motoryzacyjny. Weźmy np. pod uwagę typowy "amerykański" samochód osobowy. 30% jego części zostało wyprodukowanych w Korei Południowej, 17,5% w Japonii, 7,5% w Niemczech, 4% na Tajwanie i w Singapurze, 2,5% w Wielkiej Brytanii, zaś 1,5% w Irlandii i na Barbadosie. Tylko 37% końcowej wartości takiego samochodu powstaje w samych Stanach Zjednoczonych<sub>4</sub>. Koncern Forda sprzedawał na początku XXI wieku swe samochody w ponad 200 państwach świata, wykorzystując sieć dystrybucji liczącą ponad 20.000 dealerów. Części i komponenty do produkcji samochodów Forda pochodziły od ok. 4.000 dostawców i były dostarczane do 31 fabryk montujących mechanizmy napędowe (silniki i skrzynie biegów), 13 tłoczni i 54 montowni. W każdym momencie Ford miał ok. 500.000 ton swych produktów "w drodze", na środkach wszystkich gałęzi transportu. Globalnymi przepływami produktów zaopatrzeniowych koncernu i jego wyrobów gotowych zarządzało 300 własnych pracowników działu logistyki i wielu operatorów logistycznych, wśród których prym wiedli: Penske Worldwide, FedEx i Autogistics (wchodzący w struktury UPS).


  • Weźmy pod uwagę przykład Della, który sprzedając online swoje komputery klientom z całego świata, gwarantuje ich fizyczną dostawę w 48 godzin (klienci instytucjonalni) lub 4-7 dni (klienci indywidualni). W jednej z jego fabryk o nazwie OptiPlex w Round Rock w Teksasie czas potrzebny do zbudowania, przetestowania i wysyłki zamówienia na kilkaset komputerów wynosi jedynie 8 godzin<sub>5</sub>. Cała operacja jest możliwa nawet w ciągu 6 godzin, jeśli zamówienie ma charakter szczególnie pilny. W fabryce praktycznie nie utrzymuje się zapasów. Komponenty wystarczają na 2 godziny produkcji, gotowe komputery opuszczają fabrykę niezwłocznie po zejściu z linii produkcyjnej. Zmontowane w Teksasie komputery są następnie przejmowane przez operatora logistycznego (np. UPS czy Fedex), który musi zadbać, by klient instytucjonalny otrzymał je w czasie nie przekraczającym 48 godzin od momentu złożenia zamówienia.


Kliknij, aby powiększyćKonieczność współdziałania funkcji zaopatrzenia, produkcji, dystrybucji i logistyki w globalnym wymiarze znalazła konsekwencje w tworzeniu łańcuchów dostaw, zaś największymi wyzwaniami, przed którymi stanęły współczesne globalne łańcuchy dostaw, są dłuższe czasy realizacji zamówień, dłuższe i obarczone większą dozą niepewności czasy dostaw, konieczność wielokrotnej konsolidacji i dekonsolidacji przesyłek oraz rozpatrywania różnorodnych wariantów dostaw, w tym głównie zróżnicowanych pod względem czasu i kosztów dostaw.

Logika działań firm globalnych jest bardzo prosta: rozwój poprzez poszerzanie rynków przy jednoczesnym poszukiwaniu możliwości obniżania kosztów przez wykorzystanie korzyści skali w produkcji i zaopatrzeniu. Globalny zasięg działań współczesnych liderów biznesu (dostawcy ze wszystkich regionów świata, ograniczona liczba wyspecjalizowanych zakładów produkcyjnych i/lub montażowych, w których powstają wyroby przeznaczone często dla klientów ze wszystkich kontynentów) skonfrontowany z potrzebą konkurowania stawia przed łańcuchami dostaw ostre, często sprzeczne wymagania. Konkurowanie czasem wymaga np. dostarczania małych partii produktów odpowiadających zapotrzebowaniu konsumentów i odraczania pewnych czynności w czasie, podczas gdy globalizacja kreuje potrzebę wydajnego transportowania produktów na duże odległości. Powoduje to często konieczność konsolidacji przesyłanych towarów, co obniża koszty transportu, ale może obniżać również poziom obsługi klienta. Rozwiązywanie sprzecznych interesów wymagań stawianych przez globalizację i konkurowanie czasem w złożonych łańcuchach dostaw może zatem wymagać efektywnego balansowania pomiędzy zasadą odraczania i konsolidacji, co z kolei musi znaleźć odzwierciedlenie w pracach nad konfiguracją czy rekonfiguracją tych łańcuchów.