Maciej Bardan jako student przyrzekł sobie, że nie będzie szukał pracy w bankowości. Ale ostatecznie tam właśnie znalazł swoje miejsce i zdobył wysoką pozycję zawodową. Obecnie pełni funkcję wiceprezesa zarządu i CFO w Raiffeisen Bank Polska.

Jego pierwszy kontakt z sektorem bankowym był zdecydowanie pechowy. W końcu lat 80., jako student ostatniego roku Wydziału Finansów i Statystyki SGPiS (dzisiaj SGH), odbywał wakacyjną praktykę zawodową w Banku Rzemiosła. Robił magisterium z bankowości, więc ta praktyka mogła być pomostem do przyszłej pracy. Ale nie była. "Pewnego dnia - wspomina - dostałem długi zestaw cyfr, który miałem zsumować na kalkulatorze. Trzy razy, by mieć pewność, że nie zrobiłem błędu. Liczyłem bez końca, bo za każdym razem wynik był inny. W końcu z opresji wybawiła mnie pracownica banku, zsumowała trzy razy i za każdym razem wynik był taki sam. Wtedy powiedziałem sobie, że nie chcę pracować w banku, wszędzie - byle nie w banku".

Kilka lat później system bankowy przeszedł wielką metamorfozę. Maciej Bardan wrócił do bankowości zupełnie innej niż ta, którą poznał w studenckich czasach. Musiał się wiele nauczyć, zdobyć nową wiedzę, ale na szczęście miał dobrych nauczycieli. Zaczynał jako sprzedawca, ale sprzedawca o szerokich uprawnieniach, co później, przy pełnieniu funkcji finansowej, okazało się doświadczeniem wręcz bezcennym.

W oku cyklonu

W czasach gospodarki centralnie sterowanej absolwenci kierunków ekonomicznych jak do Mekki ciągnęli do central handlu zagranicznego. To było okno na świat i szansa na pracę ciekawszą niż w produkcji czy w administracji. Maciej Bardan trafił do CHZ Universal, jednej z największych wówczas firm eksportowo-importowych. Szybko okazało się jednak, że wyobrażenia o pracy w sztandarowej firmie niewiele mają wspólnego z jej codziennością. Zatrudniono go w zespole odpowiedzialnym za kontrakty między innymi z Koreą Północną i Wietnamem. "Funkcjonowało to - mówi - mniej więcej tak: my wysyłaliśmy im rowery, a oni nam młynki do kawy. Rozliczenia prowadzono w rublach transferowych. W ramach jednego z takich kontraktów z Korei Północnej przyszedł pociąg zepsutych młotków. Wtedy dowiedziałem się, że młotek nie jest takim prostym narzędziem, jak się wydaje. Otwór na trzonek musi być wydrążony dokładnie w środku ciężkości młotka, a koreańskie młotki miały otwory zbyt blisko czubka lub zbyt blisko piętki. Nie wiedzieliśmy, co robić. W końcu cały transport na pniu kupiła jakaś centrala zaopatrzenia rolnictwa. Reklamacji nie było. Mimo to miałem dość. Było zbyt śmiesznie".

Zaczął szukać innej pracy. A był to przełom lat 80. i 90. Szło nowe. Powstawały instytucje związane rynkiem, prowadzące transakcje dużo bardziej wyrafinowane niż handel towar za towar. Kolega powiedział mu o FOZZ, który właśnie prowadził nabór. Zgłosił się i bez problemu został zatrudniony. Nie była to jednak dobra decyzja, bo działalność funduszu po kilku miesiącach zawieszono. Ale pozostała jeszcze tajemnicza firma Trust, która równie chętnie otwierała drzwi przed młodymi, wykształconymi, znającymi angielski. O jej właścicielach niewiele było wiadomo. Fakt, że miała siedzibę w gmachu Universalu, mógł nasuwać jedynie pewne skojarzenia czy raczej podejrzenia. Ale wtedy jeszcze nikt się nad tym nie zastanawiał. Wszystko, co nowe, budziło entuzjazm.

"Któregoś dnia, gdy przyszedłem do pracy - wspomina - zatrzymało mnie kilku panów w obszernych płaszczach. Powiedzieli, że jeżeli nazywam się, tak jak mówię, że się nazywam, to zostałem wyznaczony przez kierownictwo spółki do udostępnienia biura do przeszukania. To było bardziej straszne niż śmieszne. Po tej przygodzie wiedziałem już, że koniecznie muszę znaleźć pracę w porządnej firmie, z tradycjami, nie budzącej wątpliwości. Takiej, która usunie w cień te wszystkie pechowe doświadczenia. Dowiedziałem się, znów od kolegi, że w Polsce powstała spółka Citibanku. Złożyłem więc aplikację i po trzech rozmowach, które odbyły się jeszcze tego samego dnia - z dyrektorem, wiceprezesem i prezesem - zostałem przyjęty. Choć nie obyło się bez dramatyzmu, bo dyrektor, który był pierwszym sitem, dwa razy powtórzył, że mam świetne CV i trochę się naigrawał z moich kontaktów z brokerami w Londynie".

Miałem świetnego nauczyciela

W Citibank Polska został relationship menedżerem, opiekunem klientów korporacyjnych. Spotkał tam - jak mówi - wspaniałego nauczyciela. Był nim Reza Ghaffari, który odpowiadał w banku za ryzyko, ale dla Macieja Bardana i dla wszystkich zatrudnionych tam Polaków był mentorem i guru całej bankowości. Dziś Reza Ghaffari znów pracuje w Polsce, jest wiceprezesem CitiHandlowego.

"Nauka zaczynała się od tego, że ja pisałem notatkę po spotkaniu z klientem, a on ją czytał bardzo uważnie, poprawiał, praktycznie pisał na nowo, a potem dawał dopisek: good job. Z analizami finansowymi, aplikacjami kredytowymi było dokładnie tak samo. Nauczył mnie syntetycznego myślenia, syntetycznego przelewania wszystkiego na papier, a także sposobu patrzenia na klientów, zarządzania relacjami z klientami. Oczywiście wszystko to było wbudowane w bardzo sformalizowaną i zorientowaną na efektywność procesów strukturę Citibanku. Strukturę, która funkcjonowała od lat i przynosiła fantastyczne efekty. Mieliśmy stać się jej częścią i on nam bardzo skutecznie w tym pomagał".

Wewnętrzna struktura Citibank Polska była strukturą płaską. Maciej Bardan awansował, ale jego funkcja przez długi czas się nie zmieniała. Awans wiązał się ze zmianą zaszeregowania, z podwyżką, a nie ze zmianą tytułu. Różnica polegała też na tym, że jako bardziej doświadczony relationship pomagał młodym adeptom, podobnie jak jemu wcześniej pomagał Reza Ghaffari. Zmiana stanowiska przyszła po czterech latach - najpierw został zastępcą dyrektora, potem dyrektorem nowej linii biznesowej i członkiem zarządu.

Zgodnie z panująca na rynku tendencją, Citibank chciał rozpocząć działalność w segmencie małych i średnich przedsiębiorstw, a Maciej Bardan miał tym biznesem kierować: "Wszystko odbyło się zgodnie z najlepszymi praktykami Citibanku. Wybrano kilka krajów do pilotażu, a z Polski właśnie ja miałem brać udział w przygotowaniu nowego modelu biznesowego. Spotkaliśmy się w Londynie, w trzy tygodnie opracowaliśmy model i polecieliśmy do Nowego Jorku, gdzie go zaakceptowano. Po powrocie zacząłem projekt wdrażać, zatrudniać ludzi. Wystartowaliśmy wiosną 1998 r. z 40 osobami na pokładzie. Ale zaczęły się problemy. Naszym sprzedawcom opornie szło zdobywanie klientów. Osobiście jeździłem z nimi po Polsce, brałem udział w spotkaniach z klientami. Okazało się, że powody są dwa - trudny rynek, ale i brak umiejętności sprzedażowych. Z klientem trzeba umieć rozmawiać. Najpierw zrozumieć jego biznes i potrzeby, a potem dopiero oferować mu rozwiązania i produkty".

Krajobraz po fuzji

Po kilku miesiącach biznes małych i średnich firm zaczął się "kręcić", ale satysfakcja z tego powodu była krótka, bo już w rok później zaczęły się przygotowania do fuzji polskiej spółki Citibanku z Bankiem Handlowym. Od samego początku było wiadomo, że segment małych i średnich przedsiębiorstw pójdzie do Handlowego. Dla Macieja Bardana ta ścieżka kariery była więc zamknięta.

"Oferty, jakie składano mi po fuzji, były mało interesujące. Zacząłem rozglądać się za nową pracą. Head hunter, którego wynajął jeden z kolegów z Citibanku, także poszukujący pracy, umówił mnie z ówczesnym prezesem Raiffeisen Bank Polska, Jeffem Millikenem. Na początek zostałem doradcą zarządu. Chodziłem, przyglądałem się bankowi, robiłem analizy różnych linii biznesowych. Po trzech miesiącach, na początku 2001 r., powołano mnie na członka zarządu odpowiedzialnego za ryzyko. Potem dołożono jeszcze pieczę nad kontrolingiem, księgowością i departamentem prawnym. Po jakimś czasie odjęto mi zwierzchnictwo nad działem prawnym i tak oto moja funkcja w banku zbliżyła się do funkcji CFO".

W ten sposób Maciej Bardan odbył, zdawałoby się, długą drogę - od sprzedawcy i menedżera odpowiedzialnego za pion biznesowy do funkcji szefa pionu finansowego. Tłumaczy jednak, że nie było to dla niego całkiem nowe wyzwanie. Ryzykiem kredytowym zajmował się już w Citibanku jako relationship menedżer, ponieważ miał wtedy uprawnienia kredytowe. Było to rozwiązanie nietypowe - w innych bankach doradcy klienta nie mieli takich uprawnień - a obecnie byłoby niemożliwe, bo regulator zabronił łączenia obu funkcji. Jednak dzięki temu Maciej Bardan zdobył szersze kwalifikacje. Podobnie nie był mu obcy kontroling - tę dziedzinę poznał również w Citibanku jako dyrektor linii biznesowej małych i średnich przedsiębiorstw. Nową "działką" była tylko księgowość.

Nietypowy CFO

Droga zawodowa, jaką przebył, nie pozostaje bez wpływu na sposób sprawowania funkcji finansowej. "Zawsze wychodzę od biznesu - mówi - najważniejsze jest to, na czym można zarobić. Pomysł na nowy produkt czy nowy segment rynku zaczyna się od myślenia, ilu tam jest klientów, jakie są ich potrzeby, co i ile można im sprzedać. Po tym dopiero wchodzą koszty. Natomiast jeśli biznes jest już rozwinięty, nie da się inaczej na niego patrzeć jak przez pryzmat kosztów. Na rynku jest konkurencja i trzeba ją jakoś wygrywać. Na jakość także patrzę poprzez relację dochodów i kosztów. Wybór jest w gruncie rzeczy prosty: zwiększam dochody albo zmniejszam koszty, albo jedno i drugie jednocześnie. W biznesie nikt nie robi jakości dla jakości. Dbanie o jakość jest filozofią prowadzenia biznesu, pozwalającą na dostarczenie tego, czego oczekuje klient, przy optymalnych kosztach".

Dobra znajomość biznesu okazała się bardzo przydatna przy ocenie nowych projektów, nowych produktów i sprzedawców: "Moje zadanie polega na ocenie innowacyjności od strony efektywności i dobrych praktyk. Chodzi o to, by nie stracić kontroli nad przedsięwzięciem. Jestem jak bramkarz, który wychwytuje piłki. By robić to skutecznie, potrzebne są procedury, czyli to, co koledzy z linii frontowych nazywają biurokracją. Jako były sprzedawca wiem, jak należy układać relacje z klientami. Ale ocena sukcesów rynkowych sprzedawców, menedżerów produktów czy całych linii biznesowych jest możliwa tylko dzięki miarom finansowym. Moja rola, jako szefa kontrolingu, polega na tworzeniu systemu, który pozwoli takich ocen dokonywać. Jest to stosunkowo proste w przypadku sprzedawców, bo efekty ich pracy łatwo porównać. Natomiast trudniej ocenić efektywność konkretnego produktu, klienta czy linii biznesowej. Strona przychodowa nie budzi wątpliwości, ale są kłopoty z prawidłową alokacją kosztów, zwłaszcza kosztów typu overhead, a więc zarządu, księgowości, IT czy samego kontrolingu. Właśnie pracujemy nad stworzeniem bardziej precyzyjnych metod alokacji kosztów".

Maciej Bardan mówi o sobie, że jest nietypowym CFO, bo bank jest nietypowym przedsiębiorstwem. W Raiffeisen Bank Polska funkcja finansowa obejmuje bardzo obszerne dziedziny - nie tylko kontroling i zarządzanie ryzykiem, ale także czuwanie nad jakością pozycji bilansowych. Zazwyczaj w bankach ten obszar jest podzielony pomiędzy treasury, CRO i CEO. Ta struktura wynika z konieczności elastyczniejszego dostosowania organizacji do Nowej Umowy Kapitałowej (Basel II). Przyznaje jednak, że w niektórych obszarach funkcji CFO wyręcza go szef treasury, a przede wszystkim prezes: "Ja próbuję ustalać metody optymalizacji kosztów, ale egzekwowaniem działań do tego zmierzających zajmuje się prezes Piotr Czarnecki. Ja dostarczam informacji, on walczy z organizacją. Można więc powiedzieć, że mam dobrze".