Zarządzanie zasobami ludzkimi to bez dwóch zdań ciężki kawałek chleba. Menedżerowie wszystkich szczebli od rana do późnej nocy prześcigają się w pomysłach, jak zmotywować podległy sobie obszar zasobów ludzkich. A przyznać trzeba, że zadanie to wyjątkowo niewdzięczne o każdej porze roku, a zwłaszcza w przededniu wiosny.

W takich okolicznościach przyrody...

Podległy nam obszar zasobów ludzkich zmęczony jest przedłużającą się zimą i rozdrażniony brakiem słonecznego światła. Wychodząc naprzeciw temu zjawisku, pion kadr ze stanowczością nie znoszącą sprzeciwu wysyła połowę naszych pracowników na zasłużony (już w roku ubiegłym) urlop. Połowa tej połowy wyjeżdża na zasłużony wypoczynek na narty, wracając po tygodniu z licznymi trudnymi w leczeniu i rehabilitacji urazami. Druga połowy połowa, pozostawszy w miejscu stałego zakwaterowania, rozkoszuje się resztkami już brudnej, ale wciąż jeszcze mroźnej zimy w mieście. Trzecia połowa, tym razem całości, siedzi tymczasem w pracy, marudząc i ziewając, bo za oknem wciąż brak słońca, w organizmie brak witamin, a w biurze brak połowy pracowników. W takich okolicznościach aż strach pokazać się podległemu personelowi na oczy. Wszędzie ścigają nas bowiem błagające o odrobinę otuchy podkrążone i smutne oczy. Oczy pełne cierpienia, ale i pokładanych akurat w nas nadziei. Właśnie tak trudny okres w życiu menedżera wybrałam dla przećwiczenia kilku praktycznych sposobów opracowanych przeze mnie specjalnie dla tej publikacji.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT
• CIO "bumerangi": liderzy IT awansują, powracając
• 6 znaków ostrzegawczych, na które CIO powinni zwrócić uwagę w 2024 roku

Jak zbudować optymizm grupowy

Wieloletnie doświadczenie w motywowaniu do pracy jednej z najtrudniejszych do zmotywowania grup zawodowych, jaką bez wątpienia stanowią informatycy, pozwala mi stwierdzić: standardowe metody opisane w ulubionym przeze mnie podręczniku błyskotliwego menedżera nie działają. Co więcej, musimy mieć świadomość, że menedżer informatyki pracuje w warunkach zbliżonych do sapera. Jeśli pomyli się choćby raz, może pakować swoje podręczniki i szukać innej pracy. Kierując ludźmi przemęczonymi, wrażliwymi i inteligentnymi, nie można sobie pozwolić na powtórzenie nieudanej próby zadzierzgnięcia przyjaznych stosunków lub zbudowania grupowego optymizmu. Książkowe sekwencje mające podnieść zbiorowe morale są bowiem błyskawicznie wychwytywane i identyfikowane jako szatańskie wersety z podręcznika poprawnej motywacji, kurs podstawowy, strona 17, akapit "jak dobrze zacząć...". Pamiętać należy bowiem, że ścisłe umysły podwładnych potrafią z bezlitosną konsekwencją przeszukiwać nasze wypowiedzi na okoliczność wystąpienia znajomej, bo słyszanej już w podobnym kontekście sekwencji znaków. Odnalezienie takiej książkowej sekwencji z miejsca dyskredytuje cały włożony w motywację pracownika trud. Pracownik, owszem, w zasadzie nadal się do nas uśmiecha... ale jakby nieco inaczej... może na przykład z odrobiną współczucia. Żaden inteligentny pracownik nie lubi bowiem wykonywać czynności rutynowych, powtarzanych dokładnie według instrukcji. Sytuacja ta jest nawet dla nas dość komfortowa. Pracownik wyrażający współczucie w związku z ciążącymi na nas obowiązkami z dużym prawdopodobieństwem nie będzie chciał zająć naszego miejsca w hierarchii firmy.

"Brothers in Arms"

Cóż nam pozostaje? Stosowanie scenariusza motywacji niekonwencjonalnej! A ten opiera się na założeniu, że zarówno my, jak i oni, czyli menedżer i podległy mu obszar, stanowią symbiotyczny organizm, który autorka scenariusza¹ nazwała "Brothers in Arms". Dwoma podstawowymi filarami fabuły są zjawiska symbiozy i empatii. W środowisku naturalnym raczej trudno zaobserwować jednoczesne występowanie obu tych zjawisk. Niemniej jednak doświadczenia autorki scenariusza1 wskazują, że zjawisko takie możliwe jest do osiągnięcia w warunkach biurowych. Scenariusz opiera się również na dwóch empirycznych aksjomatach wskazujących na: powszechną wśród informatyków znajomość języka "language" i większy niż standardowy poziom zaufania do tekstu podawanego w tym języku. Zjawisko to prawdopodobnie wynika z podświadomego kojarzenia tekstu zapisanego w language ze stanowiącymi dogmaty poleceniami systemów operacyjnych. Przechodząc do meritum, proces niekonwencjonalnego motywowania pracownika rozpoczynamy od powitania go słowami:

Baby I see his word² has made you sad

Some people can be bed³

The things they do, the things they say

But baby I'll wipe away those bitter tears

I'll chase way those restless fears

That turn your blue skies in to grey⁴.

Tu lekko zaskoczony pracownik opada na podsunięte mu zgrabnie (i oby na czas) krzesło. W ten sposób menedżer nie tylko udowadnia pracownikowi, jak daleko idącą opieką go otacza, ale, co nie mniej ważne, jak dużym refleksem potrafi się w swojej pracy wykazać. Dalszą część procesu pracownik odbywa w pozycji siedzącej, menedżer zaś stojąc. W większości przeprowadzonych eksperymentów pracownik słucha drugiej części tekstu z rosnącą uwagą:

Why worry, there should be laughter after pain⁵

There should be sunshine after rain

These things have always be the same

So why worry now⁶.

W tym momencie należy szczególną uwagę poświęcić stanowi zdrowia pracownika, gdyż wielce prawdopodobne jest tu wystąpienie reakcji spontanicznych, takich jak płacz, bezdech lub wytrzeszcz. Zadaniem menedżera jest jednak utrzymanie żelaznej konsekwencji rytmu tekstu i konsekwentne kontynuowanie procesu motywowania. Mimowolne załamanie głosu może mieć tu skutek równie fatalny jak przerwana w połowie hipnoza. Tonem łagodnym, ciepłym i pełnym troski recytujemy:

Baby when I get down I turn to you⁷

And you make sense of what I do⁸

I know it isn't hard to say⁹

But baby just when this world seems mean and cold¹⁰

Our love¹¹ is shining red and gold¹²

And all the rest is by the way^{13, 14}.

Po zakończeniu procesu motywacji należy pozostawić pracownika do ochłonięcia pod opieką higienistki lub ochroniarza (w zależności od intensywności reakcji), trzymać w cieple i podawać mu dużo płynów. Jestem przekonana, że choć motywowanie pracowników u schyłku zimy jest szczególnie trudnym wyzwaniem, wykorzystanie mojej autorskiej metody przyniesie Państwu wiele niezapomnianych wrażeń.

1 Jadwiga Gnybek, niekonwencjonalny menedżer średniego szczebla

14 Autor tekstu: Mark Knopfler, Londyn 1985.