Pogotowie ratunkowe czy specjalistyczne leczenie?

Gdy poczujesz nagły ból w nodze możesz szukać szybkiej, doraźnej pomocy u lekarza pogotowia albo udać się do specjalisty, pod którego okiem będziesz długo wracać do formy. W taki właśnie - dwojaki sposób - polskie firmy traktują fundusze private equity.

Gdy poczujesz nagły ból w nodze możesz szukać szybkiej, doraźnej pomocy u lekarza pogotowia albo udać się do specjalisty, pod którego okiem będziesz długo wracać do formy. W taki właśnie - dwojaki sposób - polskie firmy traktują fundusze private equity.

Dla jednych jest to lekarz pogotowia, który co prawda zaaplikuje zastrzyk gotówki, ale każe za niego słono zapłacić w postaci akcji spółki. Inni właściciele firm zachowują się jak troskliwa mama. Swoją firmę będą chcieli powierzyć finansowym chirurgom z funduszy private equity. Oba podejścia są praktykowane i żadne nie jest naganne. Wszystko zależy od momentu, w którym zaczyna się współpraca z funduszem - na jakim etapie jest spółka i czego potrzebuje.

Zobacz również:



Kilka lat temu Zbigniew Grycan, właściciel marki Zielona Budka, który przeinwestował, budując fabrykę lodów w Mielcu, potrzebował właśnie lekarza z pogotowia, a nie chirurga i długotrwałej rekonwalescencji. Zadłużony po uszy bał się przejęcia. Licytacją zagrożony był nawet jego osobisty majątek. By zachować twarz, wybrał więc łagodny sposób rozstania się z firmą - sprzedał niemal wszystkie swoje udziały funduszom z portfela Enterprise Investors (EI) i na jakiś czas zajął wygodny fotel w radzie nadzorczej. Firma została uratowana - później z powodzeniem sprzedana nowemu włoskiemu branżowemu koncernowi spożywczemu. Grycan ocalił reputację, ale stracił ukochane dziecko.

W ubiegłym roku DGS, najbardziej "zakręcona" w Polsce spółka, produkująca zamknięcia do opakowań szklanych, trafiła do portfela funduszy zarządzanych przez EI. W tym przypadku właściciel - Krzysztof Grządziel - nie miał noża na gardle, sprzedał 80% udziałów za 380 mln zł i nadal zarządza DGS-em, który nie jest już jednak wyłącznie jego firmą. W operacji z DGS fundusze private equtity nie były w stanie działać samotnie jak chirurg-solista i zaprosiły do realizacji transakcji banki. Część transakcji została sfinansowana kredytem udzielonym przez konsorcjum Banku Pekao SA i Banku Zachodniego WBK. Była to transakcja lewarowana, tzw. LBO (leverage buy-out).

Transakcje lewarowane to nowość ostatnich pięciu lat. Wcześniej działające w Polsce fundusze private equity nie korzystały z tego sposobu finansowania transakcji wykupu.

Transformacja ekonomiczna dała wielu polskim prywatnym firmom założonym na początku lat 90. szansę na błyskawiczny rozwój i ekspansję. Ich właściciele zbudowali przedsiębiorstwa o znacznej wartości i niekiedy czołowej pozycji w Europie. Fundusze private eqiuty chętnie inwestują w takie przedsięwzięcia, widząc w nich potencjał do dalszego rozwoju, a w ich właścicielach znakomitych partnerów biznesowych i menedżerów.

Wykup znacznych udziałów w firmach o wysokiej wartości wymaga dużo większego kapitału niż wykup mniejszych firm, jakie dominowały na rynku kilka lat temu. Stąd praktyką stają się wykupy lewarowane, finansowane częściowo z kredytu bankowego. Transakcje te umożliwiają funduszom uzyskać odpowiednio wysoką stopę zwrotu z kapitału. Wykupy te są u nas ciągle jeszcze nowością, ale stanowią standard na rynkach rozwiniętych.

Dwie spółki, dwie epoki

Od początku lat 90. fundusze private equity przebyły niemal kosmiczną przestrzeń, jeśli chodzi o sposób i szybkość działania. Podobnie zresztą spółki, w których mają udziały. Przykład stanowią dwie inwestycje: w firmę Lukas, podjęta ponad osiem lat temu, i w Eldorado, rozpoczęta cztery lata temu.

Lukas był dla funduszy zarządzanych przez Enterprise Investors sukcesem, ale projekt ciągnął się bardzo długo. Spółka-diament wymagała sporo pracy, pieniędzy i cierpliwości, by zmienić się w brylant. "Obecność inwestora instytucjonalnego o rozpoznawalnej marce pozwoliła na nabycie spółce Banku Świętokrzyskiego" - ocenia po latach Janusz Tchórzowski, były dyrektor zarządzający w Lukasie (obecnie prezes Ultimo). "Jestem przekonany, że bez EI Komisja Nadzoru Bankowego nie wyraziłaby zgody na przejęcie banku. Drugim zagadnieniem były uzupełnienia w obszarze finansowym - dyrektor finansowy firmy wynaleziony przez fundusz trochę zmienił podejście do budżetowania i planowania finansowego. Przed przyjściem EI było to typowo operacyjne, sprzedażowe zarządzanie finansami plus zaawansowane zarządzanie ryzykiem kredytowym. Obecność EI spowodowała spojrzenie na finanse z szerszej perspektywy. Dzięki doświadczeniu EI możliwy był bardzo szybki rozwój spółki i jej jakościowa przemiana".

Inwestycja w tę spółkę była dla EI jedną z dłuższych, trwała ponad pięć lat. Dla porównania - podobny projekt w spółce handlowej Eldorado trwał zaledwie 2,5 roku. Oznacza to, że teraz fundusze znacznie szybciej osiągają swoje cele finansowe, a właściciele spółek mają do nich większe zaufanie. Przepychanki i spory o strategię oraz o sposób realizacji celów, jakie kiedyś miały miejsce między właścicielami-założycielami firmy a funduszami (właśnie Lukas), dziś właściwie są nieobecne, co znacznie przyspiesza bieg wydarzeń. Nie ma też co ukrywać, że zarządzający funduszami prą do jak najszybszego wyjścia z projektu także z prozaicznego powodu - zainkasowania premii za sukces.

Wsparcie na starcie

Spółka Travelplanet.pl. (internetowe biuro podróży) była typowym przedsięwzięciem typu start-up - od początku swojego funkcjonowania korzystała z finansowania funduszu venture capital (VC), czyli funduszu specjalizującego się w inwestowanie w firmy na wczesnym etapie rozwoju. Tego typu przedsięwzięcia są obarczone na ogół wyższym ryzykiem niż spółki bardziej dojrzałe. Zagraniczne fundusze inwestycyjne w ostatnich kilku latach niemal całkowicie odeszły od projektów typu start-up. Z sektora venture capital przeszły do sektora private equity. Zróżnicowanie nazewnictwa pozwala szybko zorientować się, jakiego typu projektami zajmuje się dany fundusz. W segmencie VC działają dziś jedynie polskie fundusze, w tym MCI Management - inwestor Travelplanet.pl. Wysoki poziom finansowania w przypadku tej spółki był niezbędny do realizacji jej ambitnych planów - wykreowania rynku, który dopiero się tworzył, i zajęcia na nim pozycji lidera. Odpowiedni zastrzyk finansowy na początku działania spółki umożliwił stworzenie profesjonalnego zespołu, który mógł sprostać tym celom.

"Dzięki MCI Management Travelplanet.pl uzyskało niezbędną wiedzę, know-how, szczególnie w zakresie zarządzania strategicznego i taktycznego oraz w zakresie funkcjonowania rynków kapitałowych" - mówi Tomasz Moroz, prezes Travelplanet. "Okazało się to niezbędne z punktu widzenia realizacji strategii spółki oraz procesu jej upublicznienia. Z racji doświadczenia MCI na rynkach kapitałowych chętnie korzystaliśmy z doradztwa firmy. Natomiast przygotowanie dokumentów prawnych, prospektu emisyjnego, wybór biura maklerskiego i agencji wspierających IPO oraz prowadzenie road shows w pełni realizowaliśmy we własnym zakresie".

Dla MCI Travelplanet było od początku inwestycją długoterminową. Częściowe wyjście z inwestycji planowano w perspektywie trzech-pięciu lat. W momencie uruchomienia projektu MCI dysponował ponad 90% akcji w Travelplanet.pl. Obecnie jest to już poniżej 50%, tym samym MCI przestało być inwestorem większościowym w spółce. Z informacji posiadanych przez Zarząd Travelplanet.pl wynika, że MCI w dalszym ciągu zamierza pozostać dużym i aktywnym inwestorem w spółce.

Natomiast klasyczną pozycję funduszu private equity przyjął Enterprise Investors w niewielkiej spółce informatycznej Teta, która, choć młoda, miała już swoje miejsce na rynku i pomysł na dalszy rozwój. Potrzebowała dokapitalizowania i pomocy w wejściu na giełdę. Z takim partnerem jak EI Teta stała się bardziej atrakcyjna. "Współpraca naszej firmy z funduszem rozpoczęła się w 1999 r." - opowiada Jerzy Krawczyk, prezes Tety. "Mieliśmy dobry pomysł na produkty z zakresu oprogramowania, chcieliśmy wejść na nowe rynki, ale z racji stosunkowo niewielkiej skali ówczesnej działalności (przychody roczne 10 mln zł) i wyższego ryzyka projektów trudno nam było przekonać banki do udzielenia kredytu inwestycyjnego wysokości 7-8 mln USD".

Według Krawczyka, zaangażowanie przedstawicieli funduszu w działalność firmy ewoluowało wraz z jej rozwojem i budową zaufania do zarządu: "Na początku bardzo często zdawaliśmy raporty, spotykaliśmy się, fundusz dzielił się doświadczeniami w zakresie sterowania biznesem. Po pewnym czasie akcenty zaczęły się przesuwać w stronę typowego nadzoru właścicielskiego z poziomu Rady Nadzorczej, w tym pomocy przy podejmowaniu strategicznych decyzji. Fundusz uaktywnił się także w ostatniej fazie inwestycji, kiedy przeprowadzaliśmy IPO". Zdaniem prezesa, być może zabrakło większej synergii, współpracy między firmami z portfela inwestycyjnego funduszu.

Korzyści doraźne i trwałe

Dla firm szukających inwestora w sektorze private equity istotna jest rola funduszy w porządkowaniu finansów. Znachorzy od finansów są zastępowani lekarzami rekomendowanymi przez fundusze, sufitowe planowanie - profesjonalnym budżetowaniem, a pańskie oko - kontrolingiem. Najważniejsza jest racjonalizacja kosztów. Każdy wydatek musi być przez zarząd uzasadniony. Często bywa, że prezes nie może podejmować zobowiązań ponad kwotę wyznaczoną przez radę nadzorczą kontrolowaną przez nowych akcjonariuszy.

W latach 90. - głównie w spółkach przejmowanych przez fundusze w ramach prywatyzacji - magicznym słowem była restrukturyzacja. Sprowadzała się ona do racjonalizacji wydatków. Cięto koszty niezwiązane z core biznesem, redukowano załogę. Równocześnie w górę strzelały wydatki na działy sprzedaży i marketingu, zatrudniano drogich menedżerów.

Z reguły nie wpływało to negatywnie na standing finansowy tych firm, bowiem dodatkowe koszty zmian technologicznych, inwestycji były finansowane przez podnoszenie kapitałów z zasobów funduszy. Nie było więc sytuacji niebezpiecznego zadłużania się i kosztów obsługi kredytów.

Ważną rolę w strategii funduszy wobec spółek zajmuje polityka dywidendowa. Fundusze cechuje duża powściągliwość w "drenowaniu" firmy, zwłaszcza na etapie osiągania celów - budowania sieci sprzedaży, pozyskiwania nowych klientów czy akwizycji. Po pięciu latach obecności i często wielokrotnym podwyższaniu kapitałów nadchodzi jednak czas żniw. Po długim poście karnawał jest zwykle jednorazowy, bo fundusze po osiągnięciu celów jak najszybciej starają się wyjść z projektu.

Czy po obecności inwestorów private equity w spółce zostaje jakiś trwały ślad? Z pewnością jest on głębszy i trwalszy, gdy wyjście z inwestycji odbywa się poprzez upublicznienie firmy i sprzedaż jej akcji na giełdzie. Po pierwsze fundusze zanim wprowadzą spółkę na rynek publiczny, zatroszczą się o zbudowanie jej ładnej historii finansowej - utrzymanie wysokiej dynamiki przyrostu przychodów i zysku operacyjnego oraz wskaźnika EBITDA. Po drugie aż do bólu dbają o transparentność bilansów, rzetelność prognoz i bardzo dobre relacje inwestorskie. Nic tak nie buduje zaufania jak częste spotkania prezesa firmy z analitykami rynku oraz zarządzającymi funduszami inwestycyjnymi i emerytalnymi.

Ból nogi nie musi oznaczać interwencji specjalisty, chyba że jest obawa, iż mamy do czynienia z gangreną. Tak też jest z private equity. Niektórzy właściciele firm traktują współpracę z funduszem jako ostateczność. Jako szansę na zachowanie części firmy lub uniknięcie wizyty komornika. Ale dla większości firm fundusze z dobrym skutkiem pełnią rolę nie tyle szybko interweniujących chirurgów, ile dobrych rehabilitantów. Spółka "doładowana" wiedzą menedżerską i kapitałem, wytrenowana w fuzjach i przejęciach jest gotowa do dalszej ekspansji.