Projekty wykorzystuje się do wdrażania strategii organizacyjnych. Przyszłość organizacji w znacznej mierze zależy od jakości podejmowanych przez nią projektów.

Znaczenie ma przy tym między innymi dobór odpowiednich projektów, właściwe doprecyzowanie projektu i zrealizowanie go w optymalny sposób. Te trzy działania stanowią kolejne ogniwa w łańcuchu tworzenia - lub niszczenia - wartości ekonomiczno-finansowej projektów¹.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT
• CIO "bumerangi": liderzy IT awansują, powracając
• 6 znaków ostrzegawczych, na które CIO powinni zwrócić uwagę w 2024 roku

Hiobowe wieści z każdej strony

W projektach nieustannie pojawiają się trudności i zbyt często kończą się one niepowodzeniem. "Naszym oczom ukazuje się ciemna strona korporacyjnej rewolucji informacyjnej. W całym kraju firmy przekonują się, że ich nowoczesne systemy komputerowe nie są w stanie sprostać oczekiwaniom - a nawet całkowicie zawodzą... Jakże zdumiewające marnotrawstwo... 42% projektów informatycznych obejmujących swym zasięgiem całe przedsiębiorstwa porzucano przed ukończeniem. Firmy amerykańskie wydają rocznie na technologie komputerowe około 250 mld dolarów... Szefowie firm zaczynają sprzeciwiać się przeprowadzanym na wielką skalę zmianom technologicznym... Mniej więcej połowa wszystkich projektów technologicznych nie spełnia oczekiwań kadry zarządzającej najwyższego szczebla... Coraz częściej dyrektorzy zarządzający zwalniają swoich dyrektorów ds. informatycznych"². Ostatnio sytuacja staje się jeszcze gorsza: "...W niemal trzech czwartych wszystkich przedsięwzięć polegających na tworzeniu oprogramowania w dobie Internetu wystąpiło przynajmniej jedno z następujących zjawisk: kompletne niepowodzenie, przekroczenie kosztów, przekroczenie terminów albo powstanie produktu o właściwościach lub funkcjach uboższych niż początkowo obiecane³". Wcale nie lepiej wygląda to w organizacjach państwowych: "Około 85% projektów informatycznych w sektorze publicznym uważa się za nieudane... Choć nie oznacza to, że kończą się one kompletną klapą, ale zwykle przedłuża się ich realizacja, wzrastają koszty a rezultaty są skromniejsze, niż planowano⁴".

Wprawdzie powyższe cytaty dotyczą przedsięwzięć informatycznych, ale podobnych problemów doświadczają projekty w innych branżach. Bieżące kłopoty spowodowane opóźnieniami i zbyt wysokimi kosztami bledną w obliczu strat długofalowych, takich jak:

• niewykorzystane szanse;
• niezrealizowane strategie organizacyjne;
• utrata wiarygodności;
• pogarszające się morale i wydajność personelu.

W artykule tym staram się odpowiedzieć na następujące pytania:

1. Dlaczego nie udaje się prawidłowe doprecyzowanie projektów?

2. Jakich jest siedem głównych przyczyn niepowodzeń w projektach?

3. Co można uczynić, aby zapobiec lub zmniejszyć skalę tych niepowodzeń?

Nieudane projekty

Przedsięwzięcie uznaje się za "zakończone fiaskiem", jeśli występuje w nim przynajmniej jedno z poniższych zjawisk:

• łączne niekorzystne odchylenie kosztowe przekraczające uzgodniony poziom o znacznie więcej niż 15%,
• łączne opóźnienie przekraczające uzgodnione terminy o znacznie więcej niż 15%. Starając się ustalić przyczyny prowadzące do tak zdefiniowanego fiaska, przeanalizowano szczegółowe rozmowy przeprowadzone z członkami personelu i kierownictwa projektów oraz z osobami zarządzającymi. Pomogło to sformułować pewne wnioski dotyczące uwarunkowań łączących się z projektami zakończonymi fiaskiem. Wystąpienie w projekcie któregokolwiek z tych uwarunkowań związanych z daną przyczyną fiaska sprawia, że projekt koreluje z przedsięwzięciami znanymi z przeszłości i można go określić mianem "potencjalnego fiaska".

Wnioski:

• fiasku można zapobiec,
• fiasko można powiązać z określonymi przyczynami.

Siedem obszarów mających zasadnicze znaczenie w doprowadzaniu projektów do fiaska:

1. traktowanie nieprzemyślanych pomysłów jako projektów;

2. narzucanie terminów;

3. nieskuteczne sponsorowanie i przywództwo;

4. niedostatek umiejętności kierowników projektu;

5. lekceważenie ważnych sygnałów w projektach;

6. niedopracowanie metodyki zarządzania projektami;

7. niewłaściwy skład portfela podejmowanych projektów.

Te siedem obszarów można ogólnie powiązać z kolejnymi etapami łańcucha tworzenia wartości projektu:

• dobór odpowiednich projektów
  • traktowanie nieprzemyślanych pomysłów jako projektów,
  • niewłaściwy skład portfela podejmowanych projektów;
• odpowiednie doprecyzowanie projektu
  • narzucanie terminów,
  • nieskuteczne sponsorowanie i przywództwo,
  • niedostatek umiejętności kierowników projektu,
  • niedopracowanie metodyki zarządzania projektami;
• zrealizowanie projektu w odpowiedni sposób
  • lekceważenie ważnych sygnałów w projektach.

Warto zauważyć, że te siedem grzechów można przypisać do więcej niż jednej tylko kategorii. Przypisaliśmy każdy z nich do grupy, na którą ma największy wpływ.

Traktowanie nieprzemyślanych pomysłów jako projektów

Do obowiązków osób zarządzających firmami należy formułowanie strategii prowadzących do zysków i pozycji lidera w branży. Stąd tak silna presja towarzysząca identyfikacji szans zgodnych z tymi strategiami oraz przekształcaniu ich w wyroby i usługi dające zyski i przewagę konkurencyjną. Nieczęsto zdarza się, że o strategiach czy celach firmy informuje się prawidłowo zespoły kierujące projektami. Dlatego tak wiele nieprzemyślanych pomysłów przekształca się w podejmowane projekty, którym często nie towarzyszą żadne sprecyzowane cele ekonomiczno-finansowe i które w końcu okazują się porażką. Organizacjom potrzebne są filtry oddzielające nieprzemyślane pomysły od wartościowych projektów. Zespół kierujący projektem powinien przynajmniej upewnić się, czy podejmowana szansa jest zgodna ze strategią firmy, czy jest wykonalna w kategoriach ekonomicznych i technicznych, czy jest przekonująca i opłacalna, jakie byłyby skutki rezygnacji z danego projektu i czy organizacja ma zasoby potrzebne do jego podjęcia. Właściwą kategorią, do jakiej można przypisać ten obszar, byłaby "Kultura i relacje wewnętrzne firmy".

Narzucanie terminów

Większość projektów informatycznych doświadcza znacznych opóźnień, których przyczyną jest nagminne wyznaczanie przez przełożonych nazbyt ambitnych celów i sztucznie napiętych terminów. Wynika to między innymi z:

• przedkładania presji strategicznej nad ryzyko przy podejmowaniu projektów;
• braku przekonania, że zespoły projektu są w stanie same określić realistyczne szacunki terminów;
• dążenia zarządzających do mobilizowania ludzi do większego wysiłku;
• formułowania nierealistycznych celów przez zespół obawiający się rezygnacji z ich projektu;
• wyznaczania celów na podstawie niepełnych danych porównawczych;
• braku dbałości o zachowanie równowagi przy uzgadnianiu kompromisów pomiędzy kosztami, jakością a zwłaszcza harmonogramem.

Jak na ironię, wielu kompetentnych kierowników projektu ma świadomość, że rzetelne szacunki kosztów i czasu trwania zmuszą kierownictwo do rezygnacji z potencjalnego projektu, dlatego skłaniają się ku "szacowaniu zachęcającemu". Doświadczenie nauczyło ich, że projekty znajdą aprobatę przełożonych tylko wtedy, gdy obiecają im niskie koszty, doskonałą jakość i krótkie terminy - niezależnie od tego, jak mało są one realistyczne. Ten obszar również można przypisać do kategorii "Kultura i relacje wewnętrzne firmy".

Główną rolę odgrywają w takim układzie sponsorzy projektu. Muszą oni mieć świadomość, że stwarzanie warunków, w których kierujący projektami decydują się na "szacowanie zachęcające", będzie prowadzić wyłącznie do nieustannych rozczarowań związanych z opóźnieniami, przekroczonymi budżetami, brakiem funkcjonalności, kiepską jakością czy wręcz całkowitymi niepowodzeniami. Powinni zatem zadbać o działania potwierdzające realność celów projektu, takie jak:

• konfrontowanie szacunków z wewnętrznymi i zewnętrznymi wzorcami;
• weryfikację szacunków przez własnych fachowców lub zewnętrzne organizacje zajmujące się analizą porównawczą, takie jak Independent Project Analysis Inc. (IPA)⁵.