Strategia dwóch kultur

Polski rynek lotniczy rozwija się najszybciej na świecie. Znaczące są w nim udziały, zaledwie po roku istnienia, przewoźnika Centralwings. Należy do Grupy PLL LOT, więc od początku istniały obawy o kanibalizację. Dlatego tak istotna jest strategia Centralwings w rywalizacji z konkurentami i wewnątrz grupy.

Polski rynek lotniczy rozwija się najszybciej na świecie. Znaczące są w nim udziały, zaledwie po roku istnienia, przewoźnika Centralwings. Należy do Grupy PLL LOT, więc od początku istniały obawy o kanibalizację. Dlatego tak istotna jest strategia Centralwings w rywalizacji z konkurentami i wewnątrz grupy.

Czas jest niebywale istotny przy tak dynamicznie rozwijającym się rynku. Przewozy pasażerskie w 2005 r. wzrosły w Polsce o 11,2%. W minionym roku wyprzedziliśmy poprzedniego lidera, Chiny (dynamika rynku 9,6%). Nie ma powodów, aby miało dojść do szybkiej detronizacji. Dla rozwoju Centralwings to bardzo sprzyjające warunki, jeżeli strategia zarządu spółki-matki nie będzie spóźniona i błędna. Zwłaszcza że dotychczasowy zarząd grupy - który zdecydował o utworzeniu tanich linii - w grudniu został odwołany z woli nowego rządu, właśnie gdy po kilku latach strat rok 2005 kończył się zyskiem operacyjnym.

Zobacz również:



Polski rynek jest teraz wyjątkowo atrakcyjny. Prognozy do 2010 r. dla linii lotniczych są takie, że najszybciej rozwijać się będzie dla tanich przewoźników. Ich przewozy zwiększą się ponad 3-krotnie. Tradycyjni przewoźnicy powinni się spodziewać niewspółmiernie mniejszych korzyści. Z tego brać można dwa konteksty. Centralwings powstał zbyt późno, ma udziały 14-proc. pośród tanich przewoźników (podobne mają SkyEurope i easyJet), a dominuje Wizz Air z 42-proc. udziałem. Albo interpretują na inny sposób, w ciągu zaledwie roku od powstania zdobył bardzo duże udziały w rynku. Obie interpretacje prowadzą mniej więcej do jednego: jeżeli Centralwings ma trafną strategię, może stać się nawet graczem numer jeden na najszybciej rozwijającym się na świecie rynku lotniczych przewozów pasażerskich. Dla Piotra Kociołka, prezesa Centralwings, jest to więc szczególna sytuacja.

Rywalizacja jest ostra, tani przewoźnicy przyglądają się każdej nowej parze skrzydeł nad polskim niebem. Pośród rywali Centralwings jest nietypowym przedsięwzięciem, znajduje się w grupie kapitałowej z klasycznym przewoźnikiem. Józef Varadi, były prezes węgierskich linii lotniczych Malev, a obecnie szef tanich linii WizzAir twierdził w wywiadzie dla "CEO", że takie powiązanie dwóch przewoźników jest niemożliwe, sam się o tym przekonał, a to dlatego że nie sposób jednocześnie funkcjonować w dwóch światach.

Jest to zderzenie dwóch, jakże różnych kultur korporacyjnych. Tradycja linii flagowych opiera się na stosunkowo łagodnym nastawieniu wobec konkurentów, tak jakby wszyscy tworzyli jedną rodzinę. Przy braku atmosfery walki, w której realizacja celów nagradzana jest wysokimi premiami, właściwie nie ma kultury konkurencji. Tanie linie wywodzą się z przedsięwzięć, jakie tworzyli bądź przejęli inwestorzy prywatni, którzy nie mają obciążenia wynikającego z bycia spółką, gdzie większościowym udziałowcem pozostaje państwo. Tak to oceniał Piotr Dubno, wiceprezes PLL LOT (odwołany w grudniu), w wywiadzie dla listopadowego "CEO". "Ale to jest problem klasycznego przewoźnika, a nie Centralwings, nasze prorynkowe nastawienie jest typowe dla zachodnioeuropejskich tanich linii" - komentuje prezes Piotr Kociołek.

Speed

Piotr KociołekPiotr KociołekCzy klasyczny przewoźnik i Centralwings różnią się bardzo, choć są w tej samej grupie? Piotr Kociołek jest o tym przekonany. Opowiada, że wygrał rywalizację o prezesurę, dlatego że był spoza branży, spoza LOT-owskich struktur, a w konsekwencji cały dobór personelu do Centralwings odbywał się wbrew schematowi. Prezes Centralwings skończył Wydział Budownictwa i Architektury Politechniki Łódzkiej. Później były jeszcze podyplomowe studia: konsultingu (SGH), trenerów grupowych (Szkoła Wyższa Psychologii Społecznej w Warszawie), studium bankowości (SGH). Najpierw założył własną firmę budowlaną, a później zarządzał duńską spółką z branży motoryzacyjnej, stworzył firmę konsultingową specjalizującą się w zarządzaniu strategicznym. Od 2002 r. był dyrektorem departamentu w BRE, współtworzył mBank i MultiBank. "Moim atutem przy wyborze prezesa były doświadczenia z e-commers, bo główny kanał sprzedaży tanich przewoźników to Internet, w oparciu o Internet trzeba było zbudować sprzedaż Centralwings".

Odkąd prezesuje tanim liniom, fascynuje go sukces Southwest Airlines i jego założyciela Herba Kellehera, pomijając, że to ekscentryk, który wypalał pięć paczek papierosów dziennie i zbierał indyki z porcelany. Southwest nie miał straty finansowej nawet po ataku na WTC, gdy doło-wały bądź bankrutowały wszystkie linie lotnicze. Kelleher był w stanie wyzwolić w swych pracownikach o wiele większe zaangażowanie niż szefowie innych firm. Pracę traktował jako zabawę, twierdząc, że dla ludzi jest stymulująca, piloci jego linii chętnie pomagają sprzątać samoloty podczas postoju. Piotr Kociołek z entuzjazmem opowiada o pilocie Centralwingsa, który zauważył, że na pokładzie jest dużo dzieci, dlatego przedstawił się jako Kapitan Miś, zaproponował zabawę w malowanie obrazków, wciągnął pasażerów we wspólną zabawę. "Taki musi być Centralwings, aby dorośli pasażerowie, bo to oni wybierają linie lotnicze, podróż z nami wspominali w gronie znajomych jako coś wyjątkowego".

Southwest doprowadził do tego, że konkurował z cenami biletów autobusowych bądź kosztami podróży własnym samochodem. "Konkurujemy teraz z producentami samochodów, a nie z liniami lotniczymi" - ogłosił Kelleher. I był to rok 1991. Polskie niebo jest otwarte na konkurencję - od niedawna, poprzedziło to przystąpienie do UE. Wywołało migrację zarobkową. "Musieliśmy doprowadzić do tego, że wobec autokarowych przewoźników cenowo jesteśmy porównywalni, więc wygrywamy, bo ważny jest czas podróży. Nagle powstał bardzo duży popyt, który przejmujemy, choć dla linii lotniczych charakterystyczna jest nadpodaż". Przenoszenie autostrad w powietrzne korytarze - to jeden z pomysłów założyciela Southwest, jeden z powodów, że przed kilkunastu laty postrzegano go jako ekscentryka. Centralwings buduje autostradę między pracą i rodziną, ale to samo czynią też inni tani przewoźnicy, którzy pojawili się na lokalnych polskich lotniskach.

Najważniejsze dla Centralwings lotnisko to Okęcie, tak jak dla LOT, a odległość między Warszawą i Łodzią nie jest wielka. Centralwings ma siedzibę w Łodzi, bardzo blisko, choć brakuje autostrady. Niewielki dystans, który pozwoli na zbudowanie różnych kultur korporacyjnych? Czemu nie Szczecin, Kraków albo Wrocław? Ze względu na zaplecze techniczne dla powietrznej floty, a takie ma tylko Warszawa. Łódź wygrała dzięki swej bliskości. I kosztom pracy, nawet do 40% niższym, przy ciekawym rynku pracy, gdzie nowemu przewoźnikowi udało się znaleźć wielu pracowników z wyższym wykształceniem i doświadczeniem z zakresu e-commerce.

Strategia organizacyjna Centralwings zdefiniowana została przez słowo SPEED. Znaczenie tego słowa należy rozszyfrowywać w następujący sposób: Self-management - świadomość i odpowiedzialność, Passion - entuzjazm i wytrwałość, Exceeding Expectation - empatia i doskonałość, Delivery - skuteczność i pewność. W ten sposób Piotr Kociołek definiuje silną kulturę korporacyjną, bo tak postrzega Southwest, a jako menedżera, który wzorowo potrafił to przeprowadzić, Jacka Welcha, byłego CEO General Electric.