Dynamiczne zarządzanie procesami

W wielu dużych przedsiębiorstwach, posiadających nieraz bardzo rozbudowane systemy i certyfikaty, wielokrotnie popełniane są te same błędy. W wielu - latami funkcjonują procedury nieaktualne, błędne czy po prostu głupie.

W wielu dużych przedsiębiorstwach, posiadających nieraz bardzo rozbudowane systemy i certyfikaty, wielokrotnie popełniane są te same błędy. W wielu - latami funkcjonują procedury nieaktualne, błędne czy po prostu głupie.

Wprowadzone odgórnie procedury bez powiązania z codzienną pracą nie ułatwiają ani pracy, ani jej kontroli, nie zapewniają też w organizacji przepływu rzetelnej wiedzy o doświadczeniach wynikających z wykonanej pracy. I wszystko to mimo wykorzystania często bardzo zaawansowanych i drogich systemów IT. Można by to podsumować krótko: komputeryzacja bałaganu rodzi bałagan do kwadratu. Pokazuje to 3 podstawowe problemy dużych organizacji.

Zobacz również:



Brak procesowości działania Jest to problem dostrzegany od dawna. Obecnie powszechnie podejmowane są próby jego rozwiązania poprzez wdrażanie zarządzania procesowego.

Nienadążanie z adaptacją do zmian, wymagań klientów i otoczenia to problem, który został dostrzeżony w ostatnich latach. Próbą jego rozwiązania jest wdrażanie zarządzania wiedzą.

Niezdolność do indywidualizacji procesów To nowy problem, coraz wyraźniej ostatnio występujący. Próbą jego rozwiązania jest dynamiczne zarządzanie procesami biznesowymi, które przedstawiam poniżej.

W najnowszej normie ISO 9000:2000 procesowe podejście do zarządzania przedsiębiorstwem osiągnęło status unormowanych działań podlegających certyfikacji. Skąd więc problemy przedsiębiorstw, nawet tych, które wdrożyły zarządzanie procesowe zgodnie z normą ISO9000:2000 i uzyskały potwierdzający to certyfikat? W czasach, kiedy konkurencja znajduje się tylko o "jedno kliknięcie z tyłu", wyzwaniem, które stoi przed przedsiębiorstwami, jest konieczność dostosowania głównych procesów biznesowych do wymagań indywidualnych klientów<sup>1</sup>. W tym samym czasie w tym samym przedsiębiorstwie proces biznesowy, np. realizacji inwestycji budowlanej czy budowy statku, musi zostać wykonany w różny sposób, w zależności od rodzaju projektu oraz od wymagań konkretnego inwestora. Ponieważ nie jest możliwe przewidzenie i zamodelowanie wszystkich rodzajów projektów i wymagań inwestorów, musi istnieć możliwość dynamicznej adaptacji procesu biznesowego do indywidualnych potrzeb konkretnego wykonania. W takim wypadku zarządzanie procesowe nie może sprowadzać się do rutynowego, powtarzalnego wykonywania tego samego, nawet najlepiej zoptymalizowanego procesu. Indywidualizacja wymagań klientów wymaga również indywidualizacji procesów biznesowych przedsiębiorstwa. Przewaga innowacyjności i szybkości adaptacji małych firm nad dużymi, nawet międzynarodowymi koncernami wyraźnie pokazuje, że kluczem do sukcesu staje się nie "optymalny proces biznesowy", ale najbardziej umiejętnie przeprowadzony proces dynamicznego kształtowania procesów biznesowych zgodnie z wymaganiami klienta. Duże firmy przeznaczające na wdrożenia nowych metod zarządzania i skomplikowane systemy informatyczne ogromne środki, bardzo, bardzo często nie są w stanie osiągnąć elastyczności działania naturalnej dla małych, rodzinnych firm!

Niezbędne jest przekazanie bezpośrednim wykonawcom procesów (kierownikom kontraktów, szefom zespołów projektowych) możliwości ich dynamicznej modyfikacji w czasie wykonywania. Tylko tak można średnim, a nawet dużym przedsiębiorstwom przywrócić szybkość i zwinność działania charakterystyczną dla małych firm. Jest to istotna jakościowa zmiana całej koncepcji organizacji zarządzanej procesowo, idąca wyraźnie w kierunku organizacji uczącej się. Propozycją realizacji ww. postulatów jest koncepcja dynamicznego zarządzania procesami biznesowymi (dynamic business process management -DBPM). Opiera się ona na rozszerzeniu klasycznego (statycznego) zarządzania procesami zgodnie z następującymi zasadami.

1. Kompleksowość i ciągłość

Wdrożenie DBPM powinno obejmować procesy opisujące minimum działalność podstawową przedsiębiorstwa. Nie ma żadnego sensu wdrożenie obejmujące tylko jedną jednostkę organizacyjną czy jeden proces elementarny, np. akwizycję czy produkcję. Celem nie jest minimalizowanie kosztów bądź czasu pracy poszczególnych podwykonawców czy nawet przedsiębiorstwa będącego generalnym wykonawcą. Celem jest minimalizacja całkowitych kosztów i całkowitych zapasów, przy jednoczesnym zmniejszaniu całkowitego czasu realizacji<sup>2</sup>. Obecnie Budimex przygotowuje się do włączenia kwalifikowanych podwykonawców w swój proces podstawowy, poczynając od procesu pozyskania kontraktu. Pozwoli to znacznie skrócić czas między podpisaniem kontraktu a rzeczywistym rozpoczęciem prac. Równocześnie umożliwia przekazanie wiedzy i innowacji z procesu "pozyskania kontraktu" do procesu "realizacji inwestycji" oraz praktyczne ich zweryfikowanie. Informację o wyniku tej weryfikacji w trakcie realizacji inwestycji otrzymują natychmiast: handlowcy (także podwykonawcy) jako potwierdzenie słuszności przyjętej koncepcji lub informację o błędzie, którego nie należy powielać, kierownicy kontraktów w toku o podobnym charakterze, a także wykonawcy procesu obsługi gwarancyjnej jako wskazówkę, na co należy zwrócić uwagę. Mówimy więc nie tylko o ciągłości procesu biznesowego ale także o ciągłości tworzenia, pozyskiwania i weryfikacji wiedzy.

2. Ewolucyjna zmienność w czasie wykonywania

Pracownicy realizujący dany proces dostają do wykonania "proces standardowy", zaprojektowany według obecnej najlepszej wiedzy przedsiębiorstwa. Jest to proces standardowy "na dziś", bo standard pod wpływem wymagań klientów, zmian technologii czy też nowych doświadczeń firmy może się zmieniać. Ponieważ w praktyce nie ma dwóch takich samych warunków wykonania procesu (np. dwóch takich samych projektów konsultingowych czy inwestycji budowlanych), te procesy standardowe "na dzisiaj" muszą być dynamicznie dostosowywane przez wykonawców do wymogów realizacyjnych. Klasycznie wykorzystywany cykl doskonalenia procesów przez liderów, składający się z modelowania procesów, obserwacji realizacji, wyciągania wniosków a następnie wykorzystywania tak zdobytej wiedzy do ulepszenia procesu, jest zbyt powolny i niewystarczający. Procesy muszą być definiowane i wdrażane w taki sposób, żeby ich przebieg oraz działania i czynności do wykonania w każdym kroku procesu możliwe były do uzupełnienia, a nawet zmiany przez bezpośrednich wykonawców. Zgodnie z posiadanymi uprawnieniami to oni, a nie jak dotychczas tylko liderzy procesów, muszą mieć możliwość wprowadzania na bieżąco zmian do realizowanego procesu. Muszą posiadać możliwość wykonania poprzez procesowy system informatyczny czynności, działań, a nawet całych procesów elementarnych, nieuwzględnionych w procesie standardowym. Równocześnie lider danego procesu, obserwując rzeczywiste wielokrotne wykonania procesu oraz ich efekt końcowy, musi posiadać możliwość uzupełniania i przemodelowania procesu standardowego zgodnie z najnowszą posiadaną wiedzą, dodając do niego dobre praktyki biznesowe (good practices), rozumiane jako te, które przy kolejnych wykonaniach procesu doprowadziły do sukcesu.

3. Wykonanie procesu oznacza zarazem udokumentowanie wykonania

Wprowadzanie zmian przez liderów do procesu standardowego mogłoby znacznie ograniczać szybkość przekazywania wiedzy w organizacji. Zazwyczaj zmiany te wprowadzane są z dużym opóźnieniem, np. procedury i procesy w ISO 9000:2000 są audytowane i zmieniane co rok, może co pół roku. W przypadku organizacji, w której biegnie wiele procesów, mogłoby prowadzić do zaprzepaszczania pojawiających się szans lub wielokrotnego powtarzania tych samych błędów. Równocześnie wdrożenie w życie drugiej cechy DBPM bez możliwości bieżącej kontroli mogłoby prowadzić do utraty kontroli i w efekcie narastającego rozprzężenia w organizacji. Dla przyspieszenia obiegu wiedzy oraz budowy normalnych ścieżek kontroli wykonywanych procesów niezbędne jest wykorzystanie technologii teleinformatycznych. Wdrożenie DBPM musi być dokonane w taki sposób, aby definicja procesu była równoznaczna z przebiegiem procesu w wykonawczym systemie informatycznym (DBPM) oraz żeby wykonanie procesu było równoznaczne z udokumentowaniem wykonania. Tylko wtedy będziemy mogli porównać definicję procesu ("proces standardowy na dzisiaj") z wykonaniem procesu. I tylko wtedy z analizy takiego porównania będzie możliwe uzyskiwanie na bieżąco informacji o wszelkich innowacjach wprowadzonych przez wykonawców procesów oraz o skutkach tych innowacji. Wtedy można mówić nie o zarządzaniu ex post, ale o dynamicznym bieżącym zarządzaniu, w oparciu o stale napływające do kierownictwa przedsiębiorstwa dane o sposobach i zaawansowaniu realizacji pracy.

W dynamicznym zarządzaniu procesami wykonawca ma możliwość kreatywnego kształtowania swojej pracy, a przez to współuczestniczenia w zarządzaniu i tworzeniu wiedzy przedsiębiorstwa. Dzięki temu firma, wprowadzając dynamiczne zarządzanie procesami biznesowymi, łączy nierozerwalnie z działalnością podstawową codzienną zdolność do szerokiego tworzenia i weryfikacji innowacji. Poprzez możliwość dynamicznej zmiany procesów przez ich wykonawców cały system zarządzania przedsiębiorstwem staje się otwarty na kreatywne inicjatywy szerokiego kręgu pracowników, bez niebezpieczeństwa chaosu, którym groziłyby niekontrolowane zmiany reguł działania. Dodatkowo mając możliwość śledzenia efektów zmian, możliwe jest dołączanie do zbiorowej wiedzy organizacji praktyk i rozwiązań, które przynoszą najlepsze rezultaty. Jest to realne codzienne udoskonalanie i adaptowanie procesów biznesowych w oparciu o wiedzę szerokiego kręgu pracowników zweryfikowaną przez klienta. Jak zaznaczono wcześniej, jest to ocena najbardziej praktyczna i zarazem obiektywna z możliwych. Dynamiczne zarządzanie procesami umożliwia realne, praktyczne przeniesienie zarządzania wykonaniem pracy, tam gdzie ta praca jest wykonywana. Jeżeli kierownictwo uznaje, że powodzenie realizowanego procesu (inwestycyjnego, konsultingowego, logistycznego itd.) zależy od tego, jak wykonawca procesu na bieżąco odpowiada na wymagania klienta, to DBPM pozwala na przekazanie pracownikom realnych uprawnień decyzyjnych i przez to uniknięcie ciągłego spóźniania się przez oczekiwanie na decyzje z góry. Inaczej mówiąc, jeżeli wykonawcy procesów są posiadaczami istotnej wiedzy stanowiącej podstawę kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa, to dynamiczne zarządzanie procesami biznesowymi pozwala, aby ten kapitał pracował.

Autor jest dyrektorem Biura Informatyki w Budimex SA.

<sup>1</sup> Hubert Salik, Google zadebiutowało na giełdzie, "Gazeta Wyborcza", 20.08.2004, http://serwisy.gazeta.pl/wyborcza/1,34513,2238826.html , dnia 20.08.2004. ("Z wyszukiwarkami jest tak, że wystarczy jedno kliknięcie, by skorzystać z innej. A jednak ludzie wybierają naszą. Bo chcą - powiedzieli Page i Brin").

<sup>2</sup> Michael Hammer, "Reinżynieria i jej następstwa - jak organizacje skoncentrowane na procesach zmieniają naszą pracę i nasze życie" ("Beyond Reengineering. How the Process-Centered Organization is Changing our Work and our Lives"), Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s. 136.


<hr size=1 noshade>Modelowe procesy

Marek Szelągowski, dyrektor Biura Informatyki Budimex SAMarek Szelągowski, dyrektor Biura Informatyki Budimex SAMarek Szelągowski, dyrektor Biura Informatyki Budimex SA


Był taki etap w rozwoju IT w firmie Budimex, że prowadząc prace wdrożeniowe, nikt z nas do końca nie wiedział, dlaczego niektóre projekty są lepiej przyjmowane przez użytkowników, a inne gorzej. Szukając odpowiedzi, kilka z osób IT i z nieformalnej grupy zajmującej się zarządzaniem wiedzą poszło na różne studia. Tam, a także w nieformalnych kontaktach z użytkownikami szukaliśmy odpowiedzi i rozwiązań. Wszystkich zastanawiało, dlaczego choć wdrożenie było dobre, użytkownicy nie chcą z niego korzystać. Zrozumieliśmy, że do modelu biznesu Budimeksu najbardziej pasuje model procesowy i wszystkie problemy, z którymi się spotykamy, dają się w nim doskonale opisać, zidentyfikować, a nawet przewidzieć. Zdecydowałem się na napisanie pracy doktorskiej na temat indywidualizacji procesów. Opisałem organizację, w której wykonawcy procesów (kierownicy kontraktów) są stroną aktywną, posiadającą uprawnienia do kształtowania swojej pracy, a liderzy procesów stroną, która pilnuje przepływu wiedzy, wyławia i promuje dobre praktyki oraz określa cele strategiczne, czyli swego rodzaju wzorce działań. Dziś mogę powiedzieć, że w ramach nieformalnej grupy zajmującej się zarządzaniem wiedzą widzimy możliwości połączenia elastyczności (indywidualnego dostosowania działań do wymogów budowy) z niezbędną korporacyjną standaryzacją i zarządzaniem wiedzą. Podobne problemy mają wszystkie firmy ukierunkowane na indywidualne potrzeby odbiorców. To m.in. możliwości Internetu sprawiły, że w każdym rodzaju biznesu klient może oczekiwać produktu dostosowanego do potrzeb i wymagań. Firmy, które tego nie dostrzegają, są skazane na porażkę.