W każdym z nas drzemie szympans, który gotów jest przegryźć tętnicę przeciwnikowi i pozostać samcem alfa. Z drugiej strony wiemy, że zwierzęta te, iskając się z innymi, robią to znacznie dłużej, niż jest to potrzebne ze względów higienicznych, jakby robiły to dla przyjemności. Jaka z tego nauka dla menedżera? - zastanawia się Jacek Santorski w rozmowie z Robertem Jesionkiem.

CIO: W zeszłym roku w czasie promocji Pańskiej książki "Ludzie przeciwko ludziom" powiedział Pan: "Kiedyś jako psychoterapeuta pracowałem z ludźmi biednymi, dzisiaj jako psycholog i doradca w biznesie pracuję z bogatymi. A w tej książce jest kilka tematów, które są właściwe obu tym grupom". Jak Pan się domyśla, chciałbym porozmawiać o tym, co może być właściwe tej drugiej grupie, w której mieszczą się menedżerowie. Choć któż to wie - kto dziś tak naprawdę jest bogatym, a kto biednym... Porozmawiajmy o rzeczach, którym poświęca Pan w książce najwięcej miejsca. Pierwsza z nich to brnięcie w niedobrych związkach.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT
• CIO "bumerangi": liderzy IT awansują, powracając
• 6 znaków ostrzegawczych, na które CIO powinni zwrócić uwagę w 2024 roku

To zjawisko właściwe także rzeczywistości korporacyjnej.

Jacek Santorski: Czy możecie sobie wyobrazić szefa IT, który uznaje swoją firmę za toksyczną, a prezesa za idiotę i chroni swoich podwładnych, ukrywając przed zarządem awarię w systemie? A potem podwładni nie chcą przyjść w sobotę, by nadrobić opóźnienie. Szef wtedy mówi: Wykończycie mnie! Ja was kryję, z roboty byście powylatywali, a wy tacy niewdzięczni!?... Mamy tu role: prześladowcy (zarząd), ofiar (podwładni) i ratownika (szef IT). Parę dni później szef staje się ofiarą, a podwładni jego prześladowcami. W końcu on wejdzie w tę rolę... Gdy przez lata zajmowałem się terapią rodzin, spotykałem ten tak zwany "trójkąt dramatyczny" w relacjach między rodzicami, którzy ledwo wiążą koniec z końcem, i ich dorastającymi dziećmi, które chodzą na wagary (mama kryje przed ojcem, którego nie szanuje, bo popija z kolegami...). Dziś ten sam scenariusz odkrywam w zespołach wykształconych specjalistów, którzy zarabiają wielokrotność średniej krajowej... Teraz już wiem, że toksyczne związki mogą dotknąć i biednych, i bogatych, z drugiej strony są zdrowe ubogie rodziny i dojrzałe, dobre firmy.

Skąd się bierze uparte negatywne myślenie o innych ludziach? Pan mówi, że z projekcji, że udajemy przed sobą dobrych, zaś bestię, którą mamy w sobie, przypisujemy innym ludziom. W innych znów przypadkach - przywiązujemy się do bestii w sobie, która nie pozwala nam dopatrzyć się w nas dobra.

- I piękno, i bestia są w każdym z nas. Drzemie w nas taki szympans, który gotów jest przegryźć tętnicę przeciwnikowi i pozostać samcem alfa. Z drugiej strony naukowcy badający szympansy spostrzegli, że zwierzęta te, iskając się z innymi, robią to daleko dłużej, niż jest to potrzebne ze względów higienicznych.

Podobnie jest z nami: mamy w sobie to piękno szukające dobrych relacji oraz bestię, w której jest pierwiastek destrukcji, chciwości, negatywnej rywalizacji. Człowiek w pełni ukształtowany jest świadom połączenia w sobie pierwiastków dobra i zła. Widząc niebezpieczeństwo swojej złej reakcji w stosunku do drugiego, jest w stanie objąć to uwagą i zamienić impulsywną reakcję na rzeczywistą, "ludzką" odpowiedź. Taka osoba myśli: "Jestem pełen gniewu, jednak gniew to zły doradca". Wtedy bierze głębszy oddech i zachowuje się w sposób konstruktywny. Możliwość dokonania wyboru między jednym a drugim sposobem reakcji jest jednym z największych wyzwań człowieka. Także w korporacji, w której toczymy życie w pewnym sensie stadne, uruchamiające w nas atawizmy rywalizacji, poszukiwania partnera, walki o pozycję.

A może agresja wobec innych wynika z poczucia niedowartościowania albo z tego, że świadomi swoich niedoskonałości próbujemy odwrócić od nich uwagę przez atak na innych ludzi?

- Pewne badania mówią, że są bardzo duże grupy podwładnych żyjących właśnie w poczuciu niedowartościowania i lęku. Oni mają przełożonych, którzy nie potrafią docenić pracowników. Badania tomograficzne potwierdzają, że jeśli człowiek w takiej atmosferze pracuje kilka lat, to mogą nawet obumierać nerwy w tej części mózgu, która odpowiada za emocje. Tak bywa w tzw. firmach wodzowskich, gdzie jest paru hartów do pracy, silnych menedżerów, którzy nigdy nikogo nie pochwalą, stawiają coraz większe wymagania, ganią i nie informują, w imię jakiej strategii działają. Mają przy tym pretensje do załogi, że nie jest dość zmotywowana. Taka atmosfera sprawia, że ludzie, jak stado ofiar, zaczynają w to brnąć, negatywnie ze sobą rywalizować. Oni nie potrafią sprzeciwić się takiemu menedżerowi ani zbudować kontrkultury wzajemnego wsparcia. Profesor Obłój powiedział, że dobrze jest, gdy w firmie pojawia się ktoś w rodzaju błazna, kto myśli i działa inaczej, kto czasem zachowuje się ekscentrycznie, kto może być uznany za wyrzutka, nawet za idiotę, ale kto wprowadza jakiś pozytywny ferment. Ktoś taki może zapoczątkować zmianę. Jednak z całą pewnością najwięcej zależy od top menedżerów. Dlatego ważne jest, by każdy z nich znajdował czas także na rozwój wewnętrzny, na religię, kulturę, medytację, na jakiś rytuał, na spisywanie swojego testamentu zawodowego, który pozwoli mu się zastanowić nad ważnymi w życiu rzeczami. Menedżerowie, tak jak wszyscy inni ludzie, muszą sobie stale uświadamiać, że mają jedno życie, a często spędzają je jak zaprogramowane fantomy, w sposób destrukcyjny dla siebie i dla otoczenia. Chciałoby się powiedzieć: obudźcie się! W tym miejscu warto wrócić raz jeszcze do naszego przodka, szympansa, którego 95% genów jest w każdym z nas: pamiętajmy, że szympans nie tylko walczy o byt, ale również się iska i bawi. Spędza na tym ponad 20% czasu!

Jaką rolę w budowaniu osobowości menedżera, a także w budowaniu zespołu ma naturalna dyscyplina?

- Działalność biznesowa coraz częściej okazuje się działaniem w warunkach niepewności, niejasności, bardzo dużych przeciążeń i ciężkiej rywalizacji z konkurencją i wewnątrz firmy. Od ludzi biorących w tym udział wymaga to umiejętności współpracy, takiej jak wspólna wspinaczka ludzi zdobywających wysokie szczyty górskie, czy też zespołu chirurgów i pielęgniarek operujących chorego, albo też zespołu sportowego, chcącego po raz trzeci utrzymać dobry wynik i zdobyć medal. Wyobraźmy sobie natomiast sytuację firmowego wyjazdu integracyjnego: poranek drugiego dnia, ludzie przesiąknięci papierosowym dymem, z opuchniętymi twarzami, walczą z kacem. Gdyby to był zespół wspinaczy wysokogórskich, to czy w ten sposób by się regenerował? Pewnie nie, a przecież ich zadania w dużej mierze są podobne. Dyscyplina związana z podstawową higieną, taka naturalna dyscyplina będąca rodzajem kultury, jest dziś czymś deficytowym. Rzadko która firma to posiada, a jeśli tak jest, to zespół w niej funkcjonujący dużo mniejszym kosztem potrafi osiągać dobre rezultaty. Wchodzimy w temat, o którym rozmawiał Pan z Wojciechem Eichelbergerem, chodzi o zarządzanie energią.

Tłumaczy Pan zwykle, że aby się skutecznie komunikować, trzeba się wczuć w drugiego człowieka. Trzeba się wzajemnie słuchać. Trzeba drugiemu człowiekowi dać się wypowiedzieć. Najpierw się słucha, potem się mówi. A potem się kontratakuje.

- Kontratakuje lub przerzuca pomost, czyli buduje coś wspólnie. Szkoda, że ludzie rozpędzeni w codzienności słuchają się głównie po to, by mówić swoje. Pewien antropolog pracujący wśród Indian opowiadał o kiju, który w czasie dyskusji rady starszych przechodził z rąk do rąk. Poszczególni uczestnicy rozmowy trzymali kij w rękach, dopóki nie posiedli całkowitego przekonania, że inni rozmówcy rozumieją ich punkt widzenia. Spotkanie takie nie kończyło się nigdy przed momentem, w którym kij przeszedł przez ręce wszystkich z rady starszych. Wyobraża pan sobie taki kij w rękach naszych zespołów projektowych? Pewnie służyłby do wzajemnego okładania się... Jest zasada: najpierw słucham, potem dostrajam się do rozmówców, następnie potwierdzam, że kogoś rozumiem, a dopiero później sam mówię. Jeśli chcesz być zrozumiany, najpierw postaraj się sam zrozumieć. Jeśli chcesz być wysłuchany, najpierw sam wysłuchaj. Aby się skutecznie komunikować, trzeba umieć znaleźć piękno w sobie wzajemnie, trzeba wierzyć w drugiego człowieka i w sukces, oczywiście przy jednoczesnym zachowaniu poczucia realizmu wobec różnorakich ograniczeń. Być może takie zasady komunikacji wprowadzone w zespole firmowym sprowokują kogoś do myślenia: No dobrze, ale jak zrobić, by atmosfera w moim domu była tak dobra jak atmosfera w pracy?

Wspominał Pan kiedyś o energii czerpanej z modlitwy, medytacji i seksu. O jedności ze sobą, z otoczeniem, z transcendencją jako o trzech bypasach współczesnego człowieka.

- W rodzinach, a także w funkcjonujących w obszarze ciągłej zmienności zespołach korporacyjnych jest potrzebny jakiś pierwiastek wykraczający poza prozę życia, który ludzi motywuje, spaja i energetyzuje. Można to nazwać pierwiastkiem duchowym. Jest to jakiś aspekt związany z wiarą, nadzieją i jednocześnie z pewnymi prostymi rytuałami, podczas których ludzie mogą w sposób uporządkowany zatrzymywać się, spotykać, popatrzeć i posłuchać siebie. Z badań nad fizjologią mózgu wynika, że bardzo podobne obszary są pobudzane, gdy człowiek się modli, medytuje albo jeśli doznaje głębokiej przyjemności seksualnej. Oczywiście w korporacjach zachowujemy wstrzemięźliwość seksualną, nie medytujemy i nie modlimy się w kaplicach, jednakże możemy celebrować rocznice, urodziny, sukcesy, które są okazją do zatrzymania się, spotkania, budowania więzi w zespole. Wiele badań potwierdza, że te elementy istnieją w bardzo nielicznych firmach, które istnieją jak pojedyncze wyspy, do których chodzi się z przyjemnością. Znam takie firmy. Pracuję z nimi.

Ostatnia kwestia jest w zasadzie na deser, ale dla współczesnych menedżerów bywa bardzo ważna. Chodzi o dzieci bogatych i aktywnych rodziców. Mój przyjaciel, taki właśnie bogaty i aktywny ojciec, uskarża się, że jego mały synek Staszek, zwraca się do niego per pan. Co to znaczy?

- Wiele badań wskazuje na to, że większość dzieci ludzi bogatych ma syndrom opuszczenia, i to taki jak wśród dzieci emigrantów, które nie wiedzą, gdzie jest ich dom i najbliższe osoby. Z drugiej jednak strony ważne jest dla ich własne JA, bo w domach tych jest więcej luster i portretów. Przez to mają one w sobie więcej tzw. zdrowego narcyzmu, większą pewność siebie, więcej też oczekują dla siebie od świata, a w wypadku pojawienia się jakichś sprzyjających okoliczności potrafią je lepiej wykorzystać. Można więc powiedzieć, że dzieci bogatych i aktywnych rodziców są smutne i opuszczone, ale i bardziej skuteczne. Ale jest też wątek, który w tej kwestii szczególnie do mnie dociera. To wątek dzieci już nie tych małych, ale dorosłych. Przykładem może tu być szczęśliwy układ rodziny Walterów, gdzie Walter junior prowadzi interes ojca. Oczywiście, państwo Walterowie nie przyjdą do mnie po coaching, bo im nie ma w czym pomagać. Czasem jednak spotykam kogoś, kto ma duże osiągnięcia i prestiż, bo doszedł do tego dzięki swojej inteligencji i pracy, a kto nie jest w stanie zrozumieć, że córka czy syn nie potrafią zrobić czegoś podobnego. Trudno im pojąć, że ich dzieci, dysponując ogromnym kapitałem, nie potrafią na przykład wymyślić swojego biznesu. Że zaczynając pracę, nie są w stanie zdobyć się na ten nadludzki wysiłek, który oni sami podejmowali. Że wolą wręcz dryfować w życiu, nie korzystając nawet z kasy swoich rodziców. Że wolą żyć w świecie doznań niż osiągnięć. Ten problem powstaje, gdy któreś z dzieci ma geny raczej melancholicznego dziadka malarza niż ojca przedsiębiorcy. A tak się może zdarzyć. Trzeba pamiętać, że najczęściej ludzie albo są zorientowani na doznania albo na działanie i że te dwa światy bardzo trudno się rozumieją, że są obarczone dużym ryzykiem niedogadania się. Nie ma jednej gotowej recepty, jak te problemy rozwiązywać, za każdym razem wygląda to inaczej. Na pewno wychowanie dzieci nie jest kwestią, którą można sobie załatwić, kupić. Tak jak można sobie załatwić dobrych lekarzy, ale nie da się automatycznie załatwić zdrowia. Z dziećmi jest podobnie - można mieć do dyspozycji dobrze opłacanych psychologów, opiekunów i trenerów, ale nie można sobie zagwarantować podstawowej więzi, w której są empatia, uczucie i Obecność.