Spadkobiercom tradycji niewolniczych

Powszechnie się przyjęło, że o wiele skuteczniej jest wszystko kontrolować, hierarchizować i klasyfikować. Tym większą zapewne irytację przynoszą klęski tych działań.

Powszechnie się przyjęło, że o wiele skuteczniej jest wszystko kontrolować, hierarchizować i klasyfikować. Tym większą zapewne irytację przynoszą klęski tych działań.

Niedawno, szacowne amerykańskie Current Anthropology opublikowało artykuł poświęcony początkom niewolnictwa. Dwójka badaczy zastanawia się, dlaczego w niektórych pierwotnych społecznościach zrodziło się niewolnictwo i silna stratyfikacja społeczna, zaś w innych, dla odmiany, utrzymywała się równość.

Zobacz również:



Przykłady najbardziej chyba rozwarstwionych społecznie organizmów stanowiły plemiona Północnego Zachodu Ameryki Północnej. Takie jak Kwakiutl, Salish, Nootka, słynne na całym świecie z wielkich drewnianych totemów czy ceremonii potlacz, podczas której m.in. odbywała się kompletnie niepojęta dla nas, Europejczyków, feria obdarowywania się, aż do wyzbycia się kompletnie całego majątku. Plemiona słynne też i z głębokiego podziału na liczne klasy, w tym i niewolniczą. W zasadzie każdy członek owej społeczności posiadał swoją indywidualną rangę i stanowił jednoosobową klasę społeczną.

Na przeciwnym biegunie osi komplikacji stosunków społecznych badacze umiejscowili społeczności zbieracko-łowieckie z Australii. W Australii nie wystąpiła nierówność, wedle nomenklatury badaczy, "trwale utrzymująca się", np. rangowanie linii rodowych czy instytucja wodza. Tylko okresowo australijskie społeczności na tropikalnym północnym wybrzeżu cechowała, wg nomenklatury badaczy, "czasowo występująca" nierówność. Przejawiała się ona w posuniętej do absurdu poligynii, starszy mężczyzna mógł mieć jednocześnie nawet dwadzieścia żon.

Badacze wywodzą narodziny głębokiej nierówności i niewolnictwa z bogactwa i troski o owo bogactwo. Na przykład na Północnym Zachodzie występowały niemal niewyczerpane ilości łososia, a przy tym stosunkowo wysoka gęstość zaludnienia i stała potrzeba obrony terytorium i zasobów. Dla odróżnienia, w Australii niestabilność klimatyczna, nieprzewidywalne warunki pogodowe oraz niedostatek wszelkich zasobów miały zapobiegać trwałemu zapanowaniu stosunków opartych na nierówności. Wspomniana poligynia pojawiała się tylko tam, gdzie okresowo zasobów było względnie dużo i rosła gęstość zaludnienia.

Badacze nie dokonują oceny moralnej tych społeczności, próbują jedynie wniknąć w przyczyny głębokich nierówności. Kryterium jakiejkolwiek oceny pozostaje zdolność owych społeczności do przetrwania i rozwijania kultury.

Tym bardziej nie należy odbierać rozstrzygnięć tego problemu w kategoriach linearnych, ewolucyjnych. Istnieje zapewne tysiąc przykładów, że analogiczny mechanizm wewnętrznej hierarchizacji wystąpił i w przypadku współcześnie działających przedsiębiorstw. Pływające, niczym łodzie rybackie w oceanach pełnych pluskających możliwości, firmy misternie cyzelują wewnętrzne podziały i klasyfikacje. Niektóre dorobiły się i swoich niewolników. Wszechobecny jest też i czynnik gęstości zaludnienia (w firmie, w niszy), tak jak i wewnętrzny nakaz zdecydowanej obrony terytorium i dostępu do zasobów.

Współcześnie jednak trend hierarchizacji dotyczy nie tylko firm działających w realiach modelu pierwszego, nazwijmy go "modelem Kwakiutlów", ale i tych z realiów "australijskich". Po lekturze Current Anthropology trudniej wytłumaczyć sobie działania tych ostatnich, może tylko łatwiej przychodzi zrozumienie ich niepowodzeń.

Istnieje też jeden przykład, jak skuteczne jest działanie wbrew temu trendowi. Brazylijska firma Semco oraz jej właściciel i wizjoner, Ricardo Semler, to współczesna legenda demokratycznego zarządzania. "Przywódca" posiada jeden z 3000 równoważnych głosów w firmie - tyle głosów, ilu pracowników zatrudnia firma. Pracownicy wybierają władze firmy, godziny pracy, ustalają płace, uczestniczą w procesie rekrutacji i wyboru strategicznych kierunków rozwoju. Biorą za firmę odpowiedzialność.

Semco to urzeczywistnienie nurtu participative management, który pojawił się w latach 50. XX wieku. Jego teoretykiem był Douglas McGregor, a pionierami na przykład Wilbert Gore, który założył w 1958 r. firmę Gore-Tex i od początku nie stworzył w niej instytucji kontroli, tytułów i korporacyjnych zasad, czy Joseph Sclanon, który włączył związki zawodowe w zarządzanie i odpowiedzialność za firmę.

Semco dochodziła do obecnego demokratycznego modelu stopniowo. U początków trwającej 26 lat prezesury Semlera firma przede wszystkim potrzebowała świeżego powietrza, zróżnicowania działalności i wyjścia nad kreskę (realia "australijskie" - brak zasobów, niepewność klimatyczna). Cele te osiągał Semler "na ostro", korzystając z tradycyjnych narzędzi przypisanych władzy. Szybko jednak doszedł do wniosku, że cierpi na tym atmosfera pracy w firmie (stała się wręcz podła), jego własne zdrowie psychiczne i fizyczne (w wieku 25 lat doznał serii zasłabnięć, wywołanej stresem i przemęczeniem), a wszystko to przekładało się na wydajność pracowników i firmy, hamowało jej rozwój.

Stopniowo dokonał więc w firmie pokojowego przewrotu - odpowiedzialność i faktyczna władza przeszły w ręce pracowników. Wzajemne zaufanie, zyskana elastyczność i trwanie przy demokratycznym zarządzaniu pozwoliły Semco przeżyć niestabilne politycznie i gospodarczo w Brazylii lata, wartość firmy wzrosła ponad 50 razy, rocznie średnio o 27,5%.

Semler jest cenionym, charyzmatycznym wykładowcą. Firma odnosi sukces. Co z tego, skoro nie znajduje naśladowców? "Semco działa wbrew tradycyjnemu modelowi biznesu, a nawet wbrew kodom zachowania kultury zachodniej. Nic dziwnego, że tak trudno zaakceptować nasze idee na zewnątrz" - mówi Semler. To, że model Semco nie upowszechnia się, podsumowuje: "Po pierwsze, 80% prezesów nie jest w stanie zrzec się władzy. Po drugie, pozostałe 20% nie jest w stanie uwierzyć, że człowiek, któremu da się wolność i zdejmie się zeń kontrolę, będzie pracował najlepiej jak potrafi..."