Na skrzydłach poczucia humoru

Herb Kelleher słynął z zamiłowania do zabawy i niekonwencjonalnych zachowań. W swojej firmie nie dopuszczał do stworzenia hierarchii, a w ciągu trzydziestu lat nie zwolnił żadnego pracownika. Jego spółka doskonale sobie radziła, przynosząc zyski nawet w czasie kryzysu w branży.

Herb Kelleher słynął z zamiłowania do zabawy i niekonwencjonalnych zachowań. W swojej firmie nie dopuszczał do stworzenia hierarchii, a w ciągu trzydziestu lat nie zwolnił żadnego pracownika. Jego spółka doskonale sobie radziła, przynosząc zyski nawet w czasie kryzysu w branży.

Firma Kellehera, Southwest Airlines, przynosiła zyski przez 32 kolejne lata. Przewoźnik zaczął w 1971 r. z trzema samolotami, obecnie ma flotę 436 maszyn, dziennie wykonuje 3 tys. przelotów. W latach 1972 - 2002 Southwest (wg magazynu Money) przyniósł swoim udziałowcom wyższy zwrot niż jakakolwiek inna firma z listy S&P: 500 - 10 tys. USD zainwestowanych w Southwest w 1971 r. było warte 10.200.000 USD w 2002 r. (średni wzrost o 25,99% rocznie).

W rocznych raportach magazynu Fortune, Southwest był stale wybierany jako najbardziej podziwiane linie lotnicze na świecie i jedna z najbardziej podziwianych firm w USA. Kelleher otrzymał niezliczone nagrody i wyróżnienia. Jego linie należały również do najbezpieczniejszych, najbardziej punktualnych i najlepiej dbających o bagaże pasażerów.

Edukacja etyczna

Herb KelleherKliknij, aby powiększyćHerb KelleherHerbert Kelleher urodził się w 1931 r. w New Jersey, był najmłodszym dzieckiem w rodzinie. Wychowano go w duchu etosu pracy - po szkole i w czasie ferii pracował w fabryce Campbell's Soup, gdzie jego ojciec był dyrektorem generalnym. Największy wpływ na późniejsze życie Herberta, a zwłaszcza na postawę etyczną, miała jego matka. Irlandka z pochodzenia, Ruth Kelleher była pracującą przedstawicielką klasy średniej, która zaszczepiła swoim dzieciom wiarę w to, że ludzi trzeba traktować z szacunkiem, egalitarnie i nie wolno sądzić po pozorach. Studiował literaturę angielską i filozofię, chciał zostać dziennikarzem. Jednak wykładowcy przekonali go do kariery prawniczej. Został przyjęty do szkoły prawniczej na nowojorskim uniwersytecie. Był pracowity, ale prowadził dom otwarty, po latach wspominał ten okres jako nieustającą imprezę. Po uzyskaniu dyplomu pracował w sądzie w New Jersey, a w 1959 r. rozpoczął pracę w prywatnej kancelarii. Później razem z pochodzącą z Teksasu żoną, Joan Negley, postanowili przeprowadzić się w jej rodzinne strony, do San Antonio, gdzie Kelleher został partnerem w dużej kancelarii prawniczej. Po kilku latach zaczął zastanawiać się nad zmianą zawodowej drogi i szukać nowych wyzwań. Pewnego popołudnia rozmawiał przy drinku z klientem kancelarii, właścicielem firmy czarterującej samoloty, i to podsunęło mu pomysł połączenia swoich umiejętności prawniczych z przygodą rozpoczęcia nowego biznesu.

Pomysł na latanie

Biznesmen z Teksasu, Rollin King zatrudnił Kellehera jako zewnętrznego doradcę w 1966 r. W tym czasie latanie samolotem było bardzo kosztowne. King chciał stworzyć tanie linie lotnicze, tak aby średniozamożną osobę było stać na latanie między Houston, Dallas i San Antonio. Kelleher, na początku sceptyczny, wkrótce stał się entuzjastą pomysłu i kupił 1,8% udziałów w firmie, której plan nakreślono na kawiarnianej serwetce. Stał się także jej radcą prawnym i dyrektorem. W 1967 r. powstała Air Southwest Company, później jej nazwę zmieniono na Southwest Airlines Company.

Był to okres ścisłego nadzorowania i regulowania działania linii lotniczych przez amerykański rząd. Duzi przewoźnicy mieli właściwie monopole na swoich rynkach, a w Teksasie dyktowali jedne z najwyższych cen w tej branży. Southwest miał nadzieję wślizgnąć się z ofertą tanich przelotów bezpośrednich z mniejszych lotnisk, podczas gdy inne linie lotnicze były związane z hubami i większość pasażerów musiała przesiadać się na dużych lotniskach, aby dotrzeć do celu podróży. System bezpośrednich lotów Southwest miał oszczędzać i czas i pieniądze pasażerów.

Przewoźnicy działający w Teksasie przestraszyli się nowego konkurenta i robili wszystko, aby go uziemić. Kelleher musiał walczyć w 30 różnych sprawach sądowych wytoczonych przez duże teksańskie linie, zanim w ogóle wystartował pierwszy samolot Southwest. W 1969 r. wszystkie znaki na niebie i ziemi wskazywały na nadchodzącą porażkę: skończyły się pieniądze, a rada nadzorcza chciała zamknąć firmę. Jednak Kelleher przekonał wszystkich, aby walczyć dalej.

Prawnicza bitwa została wygrana i w czerwcu 1971 r. wystartował pierwszy samolot. Na początku flota składała się z 3 maszyn, a w firmie pracowało 70 osób. Wciąż brakowało pieniędzy. Zarząd stanął przed dylematem: albo sprzedać jeden z samolotów, albo zwolnić część pracowników. Sprzedano samolot. Ta polityka prowadzona jest do dzisiaj: w ciągu dalszych 30 lat Southwest nie zwolnił żadnego pracownika.

Zawirowania

Następne turbulencje nadeszły w 1979 r., gdy wpływowy kongresman z Teksasu, Jim Wright przeforsował ustawę, która zakazywała wylotów z bazy Southwest - Love Field - do stanów, które nie sąsiadują z Teksasem. Prawo miało zahamować rozwój Southwest i pomóc w rozwoju nowego portu lotniczego Dallas-Fort Worth International Airport (DFW), ale stało się inaczej. Love Field było położone o pół godziny drogi bliżej od centrum Dallas niż DFW. Biznesmeni wyruszający w krótkie delegacje do sąsiednich stanów woleli latać z Love Field.

W 1982 r. Herb Kelleher został prezesem Southwest. Miał wtedy niewielkie doświadczenie w zarządzaniu. W wywiadzie dla Business Week opowiedział, jak przygotowywał się do nowej roli: "Uczyłem się tego, działając. Na początku byłem śmiertelnie przerażony. Nie spałem całą noc, myśląc o czekających mnie problemach: kontrolerzy ruchu lotniczego strajkowali. Czekaliśmy na dostawę sześciu nowych samolotów. Analitycy giełdowi obniżyli rekomendacje dla akcji naszej firmy, gdy zostałem jej prezesem, ponieważ byłem prawnikiem, a prawnicy nie potrafią niczym zarządzać". Dość szybko okazało się, jak dalece byli w błędzie.

Mimo całej zabawy i humoru w Southwest, firma zdołała wypracować zdyscyplinowaną strategię biznesową. Gdy w 1978 r. nastąpiła w USA deregulacja rynku przewoźników lotniczych, Southwest zyskał możliwość stania się większym międzystanowym operatorem, konkurującym o bardziej lukratywne, dłuższe trasy. "Uznaliśmy wtedy, że mamy własną niszę w branży lotniczej i postanowiliśmy kontynuować działalność przewoźnika teksańskiego" - mówił Kelleher. Jednak stopniowo i ostrożnie Southwest rozwinął się, bez ryzykownych inwestycji i rewolucyjnych zmian. Kelleher nawet w czasach kryzysu w branży potrafił utrzymać stabilny wzrost w swojej firmie. Southwest pod jego rządami stały się czwartymi co do wielkości liniami lotniczymi w USA, przewożąc 63 mln pasażerów rocznie.

Najważniejsi są pracownicy, jeśli oni są dobrze traktowani, sami dobrze traktują klientów, którzy chcą ponownie używać produktów firmy, a to z kolei uszczęśliwia udziałowców.

Zawsze wierzyliśmy, że biznes może i powinien być zabawą. W zbyt wielu firmach ludzie zakładają maski, stają się inni, niż są naprawdę. My próbujemy nie zatrudniać ludzi bez poczucia humoru, skoncentrowanych na sobie, marudnych.

Zawsze uważałem, że najlepszy lider jest najlepszym sługą. A jeśli ktoś jest sługą, to z zasady nie sprawuje kontroli.

Życie jest chaotyczne, a branża lotnicza jest anarchistyczna. Więc zamiast próbować przewidzieć, co zrobimy, próbujemy zdefiniować, kim jesteśmy i czego chcemy, w kategoriach niszy rynkowej, strategii operacyjnej i zdrowia finansowego.

Klienci są jak siły natury - nie można ich oszukać, a ignorowanie ich oznacza niebezpieczeństwo.