Entuzjastyczny = szczery = nieuchwytny?

Obojętność i brak zaufania to poważny problem współczesnych przedsiębiorstw. Recepty są proste, ale jak się okazuje na tyle trudne do wcielenia, że łatwiej przychodzi stosować półśrodki.

Obojętność i brak zaufania to poważny problem współczesnych przedsiębiorstw. Recepty są proste, ale jak się okazuje na tyle trudne do wcielenia, że łatwiej przychodzi stosować półśrodki.

Według badania przeprowadzonego w ramach Sirota Survey Intelligence, ponad 65% pracowników ankietowanych między 2001 do połowy 2005 r. nie ma oporów, aby informować swoich przełożonych o niepowodzeniach albo złym rozwoju wydarzeń. Jeszcze dziesięć lat temu (badanie 1991-1994) tylko nieco ponad połowa ankietowanych odpowiadało na to pytanie twierdząco. Jak widać, nadal jednak około 35% pracowników uważa, że top management w ich firmach nie zachęca do przekazywania ważnych informacji przełożonym, nawet jeśli nie są to dobre wieści i trzeba je przekazać. Odsetek tych nieufnych - i/lub ostrożnych - wynosi odpowiednio 37% wśród szeregowych pracowników oraz 26% wśród menedżerów różnego szczebla.

Zobacz również:



Widoczny zatem brak zaufania to nie jedyne niekorzystne zjawisko, klinczujące wydajność przedsiębiorstwa. Poważnym problemem może być również obojętność.

Firmowi specjaliści od zarządzania tzw. zasobami ludzkimi poświęcają mnóstwo czasu na radzenie sobie z trudnymi, wściekłymi albo nieszczęśliwymi pracownikami. W swym zapale zdają się jednak pomijać zjawisko "przechodzących obok", obojętnych na wszystko pracowników, którzy nauczyli się już nie oczekiwać zbyt wiele od swojej firmy i w związku z tym - nie dawać też jej od siebie zbyt dużo. Ci pracownicy nigdy nie wyrażają na głos swojego niezadowolenia, ale też niezmiernie rzadko przyznają się do zawodowego spełnienia lub choćby połowicznej satysfakcji z udziału w obecnym otoczeniu. Co za tym idzie, w zamian odstępują tymże firmom jedynie ułamek swoich potencjalnych możliwości, i są jedynie cieniem osoby, którą mogliby w firmie być.

Wszystko prawie da się przeliczyć, także i to, czego nie ma, zatem oszacowania wpływu owej luki zaangażowania na ekonomikę przedsiębiorstw podjęli się analitycy cytowanego już wyżej Sirota Consulting, David Sirota, Louis A. Mischkind oraz Michael Meltzer w książce "The Enthusiastic Employee". Autorzy opisują stosowane przez firmy strategie radzenia sobie z tymi problemami: od ścisłego nadzoru i nacisku na wydajność, po motywowanie pracowników przez imprezy typu "spotkanie ze znaną i wielce zabawną osobą", wykłady albo programy. Ani jedna, ani druga droga nie są dobre. Na to, aby z pracowników obojętnych uczynić entuzjastycznie nastawionych do pracy, jest jeden sposób. Firmy muszą zrozumieć swoich pracowników, a następnie zaspokoić ich oczekiwania.

W badaniu wzięło udział 2,5 mln pracowników z ponad 200 firm i na tej podstawie autorzy "The Enthusiastic Employee" stwierdzają, że w większości przypadków potoczne przekonanie, iżby naturalnym stosunkiem pomiędzy pracownikiem i pracodawcą miał być konflikt, jest mitem. Trzy rzeczy, których najbardziej ludzie oczekują w swojej pracy, to: 1) prawo do sprawiedliwego i uczciwego traktowania, 2) uznanie zasług, jakie oddają firmie, oraz zapewnienie możliwości odnoszenia dalszych sukcesów, 3) poczucie przynależności do grupy, duch koleżeństwa, praca z ludźmi, których szanują i czują ich szacunek.

Pamiętanie o tych prostych podstawach sprawia, że organizacja skupia bardziej entuzjastycznie nastawionych i wydajnych pracowników. Te proste zasady łatwiej oczywiście opisać, niż wcielić w życie, ale autorzy sugerują wprost pewne strategie i modele dochodzenia do celu w tym zakresie. Polecamy.