Innowacje przez akwizycje

Jeśli nie możesz ich zwyciężyć, to ich kup. Tak brzmiała mantra najlepszych firm technologicznych podczas boomu w latach 90.

Jeśli nie możesz ich zwyciężyć, to ich kup. Tak brzmiała mantra najlepszych firm technologicznych podczas boomu w latach 90.

Wtedy mordercze tempo wprowadzania innowacji powodowało, że nawet tacy liderzy branży jak Cisco nie byli w stanie dotrzymać kroku najnowszym postępom. W obliczu możliwości pozostania w tyle za konkurencją, firmy zaczęły kupować mniejsze przedsiębiorstwa oraz ich obiecujące, choć nie przetestowane technologie, żeby utrzymać się na czele stawki.

Zobacz również:



Przez pewien czas strategia wydawała się dobra, a co najmniej popularna. Firmy wydały 3,5 bln USD na akwizycje w latach 1992 - 2000, czyniąc ten okres najbardziej aktywny pod względem fuzji i przejęć w historii. Gdy pękła technologiczna bańka, liczba fuzji i przejęć drastycznie zmalała. Lider tej działalności, Cisco, który kupił w latach 1992 - 2000 aż 70 firm, w 2001 r. kupił tylko dwie. Stało się oczywiste, że podczas gdy niektóre zakupy przynosiły korzyści, wiele nie wniosło oczekiwanej wartości.

Profesor Uniwersytetu Wharton, Saikat Chaudhuri przeprowadził badanie rynku fuzji i przejęć w sektorze technologicznym. Jego zdaniem firmy, które aktywnie dokonywały akwizycji, szybko zorientowały się, że kupowanie małych firm technologicznych było łatwe, ale uczynienie tej działalności opłacalną - już nie. Profesor Chaudhuri przeanalizował wyzwania strategii wprowadzania innowacji poprzez akwizycje. Wiążą się z nią cztery najważniejsze wyzwania na poziomie produktu, organizacji i rynku: złożoność integracji w związku z niekompatybilnością technologii, złożoność integracji w związku z "dojrzałością" firmy docelowej, nieprzewidywalność opłacalności produktu ("niepewność technologiczna"), nieprzewidywalność rynku dla produktu ("niepewność rynku").

Na przykład, poprzez zakup firmy, której produkty oparte są na innej platformie technologicznej, przedsiębiorstwo może zyskać nowe technologiczne funkcjonalności i możliwości. Jednak taka transakcja niesie za sobą również znaczące wyzwanie integracyjne. Działający na platformie Windows Microsoft kupił działający na UNIKSIE Hotmail i pełna integracja funkcjonalności zajęła kilka lat.

Zaś kupienie firmy starszej, bardziej dojrzałej, wprawdzie wnosi wiele sprawdzonych kompetencji i zoptymalizowanych procesów, ale za cenę poważnych wyzwań związanych z integracją. Trzeba przełamać obowiązujące schematy, zmienić kulturę firmy. Problemy te można rozwiązać - wynika z obserwacji Chaudhuri'ego - poprzez dokładne zaplanowanie działania i konsekwentne wykonanie.

Nad wyzwaniami związanymi z integracją dwóch firm można zapanować, znacznie trudniejsze jest poradzenie sobie z czynnikami nieprzewidywalności rynku i miejsca, jakie zajmie na nim produkt. Z badania wynika, że niekompatybilność firmy kupującej i kupowanej opóźnia wprowadzenie produktu na rynek, ale nie ma negatywnego wpływu na wyniki finansowe, podczas gdy czynnik niepewności spowalnia działanie i jednocześnie zmniejsza przychody firmy.

Gdy firma kupuje inny podmiot, którego produkty nie są w pełni gotowe, daje to możliwość zabezpieczenia sobie prawa do obiecujących technologii i możliwość wpływania na ich rozwijanie. "Pojawia się ryzyko, że technologie nie będą się rozwijały w oczekiwany sposób, a mniejsza wiedza na temat danej technologii oznacza, że planowanie alokacji zasobów i integracji będzie mniej precyzyjne" - mówi autor badania. Podobnie jest z rynkami. Jeśli przyjdzie się wcześnie, można zdominować nową dziedzinę. Ale można także zbyt wcześnie zainwestować w rynek, który wcale się nie rozwinie.

Z badania wynika, że nie sprawdza się obiegowa opinia, iż kupowanie firm z niesprawdzonymi produktami odpowiednio wcześnie jest dobre, ponieważ z czasem może się opłacić. "Wbrew temu, co się na ogół sądzi, stopień niepewności jest na tyle wysoki, że ma bardzo poważne negatywne konsekwencje dla firmy, nawet posiadającej dobrą pozycję" - podkreśla Chaudhuri.

Natomiast nie twierdzi on, że cała strategia innowacji przez akwizycje nie ma sensu. Może okazać się bardzo wartościowa, pod warunkiem że zostanie odpowiednio wprowadzona. Dla menedżerów oznacza to przede wszystkim kupowanie firm o ograniczonym stopniu niepewności. Jednym z rozwiązań jest opóźnianie decyzji o zakupie do czasu, aż niepewność się zmniejszy. Jest to oczywiście także niebezpieczne, ponieważ im dłużej kupujący zwleka z decyzją, tym bardziej prawdopodobne, że pojawią się inni gracze i sprzątną mu sprzed nosa zdobycz albo cena pójdzie znacząco w górę.

Autor badania zauważa też, że firmy i badacze zakładają, iż jedna strategia integracji może być stosowana do wielu różnych umów, starają się znaleźć "optymalne modele postępowania", było tak zwłaszcza podczas boomu technologicznego. Jednak z badania Chaudhuri'ego wynika, że za każdym razem niezbędna jest nowa analiza i nowy plan działania.

Na podstawie: Knowledge @ Wharton: "The Innovation-trough-acquisition strategy: why the pay-off isn't always there".