CEO rozmawia z Alainem Souillardem, dyrektorem generalnym Carrefour Polska.

Polski rynek sprzedaży detalicznej należy do najbardziej zróżnicowanych w Europie. W ciągu ostatnich 13 lat liczba sklepów wzrosła trzykrotnie, do 400 tys. Z tego 20% stanowią hipermarkety, a 10% supermarkety - jak na standardy europejskie dość mało. Sprzedaż wielkopowierzchniowa wciąż ma więc w naszym kraju ogromny potencjał, a Carrefour walczy o zdobycie pozycji lidera.

CEO: W jaki sposób ocenia Pan rynek w Polsce, czy spodziewa się Pan wejścia kolejnej wielkiej sieci, takiej jak Wal-Mart, od kilku miesięcy krążą na ten temat plotki?

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

- Polska jest jednym z najbardziej konkurencyjnych rynków w Europie, jest na nim wielu operatorów, przedstawicieli sieci: francuskich, niemieckich, angielskich, polskich. Oczywiście nie przeszkodzimy nikomu w wejściu na ten rynek. Sądzę, że jeżeli jakiś operator zdecyduje się na wejście na polski rynek, zrobi to przez przejęcie sieci. O wejściu Wal-Marta mówi się od dawna, zobaczymy.

CEO: Czy Carrefour kupił sieć supermarketów Hypernova po to, żeby nie dopuścić do ewentualnego przejęcia jej przez Wal-Mart czy innego operatora?

- Po pierwsze jestem odpowiedzialny za to, żeby Carrefour był liderem na polskim rynku. Gdy Ahold przedstawił ofertę sprzedaży Hypernowej, usiedliśmy do stołu negocjacyjnego i w efekcie nabyliśmy te sklepy. Celem Carrefour Polska jest rozwój organiczny, czyli budowa od podstaw, najpierw kupujemy teren, później budujemy hipermarket i galerię handlową. Ale jednocześnie, aby utrzymać pozycję na rynku, staram się wykorzystać każdą nadarzającą się okazję, żeby naszą sieć poszerzyć.

CEO: Jak dużą inwestycją jest wybudowanie hipermarketu z galerią handlową?

- Istnieje kilka sposobów działania. Gdy Carrefour kupi teren, budujemy galerię handlową razem z hipermarketem, tak jak np. w Legnicy, w Zielonej Górze, Chorzowie. Całkowity koszt hipermarketu w Chorzowie to ok. 60-80 mln zł. Grupa Carrefour oczekuje zwrotu tych kosztów po ok. 5-6 latach. Warszawa jest inna - tu pracujemy z partnerem Cefic, gdzie zainwestowaliśmy tylko w hipermarkety.

CEO: Pracował Pan we Francji, Brazylii, Chinach i wielu innych krajach, czy praca w Polsce bardzo się różni? W jaki sposób Pana firma stara się odpowiedzieć na potrzeby i oczekiwania lokalnego rynku?

- Zawodu nauczyłem się we Francji. Mogę wykorzystywać to doświadczenie na innych rynkach i w innych krajach. Struktura funkcjonowania Carrefoura w Polsce jest kopią struktury z innych krajów, jesteśmy zorganizowani tak samo jak we Francji, w Chinach czy gdziekolwiek indziej. Jednak jeśli chodzi o zaadaptowanie się na rynku, za każdym razem musimy brać pod uwagę wszystkie elementy najważniejsze dla danego kraju - czy to dla Polski, czy dla Chin.

Najważniejsze jest dopasowanie się do oczekiwań rynku lokalnego, czyli w tym przypadku zwyczajów konsumpcyjnych Polaków, jak żyją na co dzień. Żeby to osiągnąć, obserwowaliśmy również naszych konkurentów, w jaki sposób oni przygotowali się do spełnienia oczekiwań klientów. Przyglądaliśmy się rynkowi globalnie, analizowaliśmy etapy jego rozwoju. Obserwowaliśmy duże sklepy i małe lokalne sklepiki, patrzyliśmy, jak funkcjonowały sklepy branżowe.

CEO: W jaki sposób Carrefour dowiaduje się w praktyce, czego oczekuje klient?

- Jest kilka elementów. Jeśli chcemy zainstalować się na jakimś rynku, najpierw sprawdzamy, jaki jest potencjał danego miasta, danej społeczności lokalnej. Żeby to ocenić, weryfikujemy kilka czynników: liczbę mieszkańców, współczynnik konsumpcji na jednego mieszkańca, konkurencję, która już działa na miejscu. Później przeprowadzamy wyliczenia, które decydują o tym, czy należy na ten rynek wchodzić.

W działających już sklepach co roku przeprowadzane są ankiety, w których klienci wypowiadają się na temat jakości produktów i innych czynników dotyczących funkcjonowania placówki. Po otrzymaniu wyników analiz ostatecznych każdy sklep musi się do nich ustosunkować i przygotować ścieżkę rozwoju i poprawy wszystkich czynników. Poza tym każdy sklep lokalnie przeprowadza wiele ankiet i badań, w zależności od swoich potrzeb. Mogą to być ankiety dotyczące obsługi klienta, jakości danego produktu - decyzje dotyczące zagadnień zapadają lokalnie.

Oprócz tego obserwujemy i wyciągamy wnioski z różnych ankiet i badań prowadzonych przez duże ośrodki badawcze, to również pozwala nam podejmować decyzje.

CEO: Czym różni się strategia sieci Cerrefour w Polsce od międzynarodowej strategii rozwoju? Jaka jest specyfika polskiego rynku?

- Nie ma wielkich różnic w strategii rozwoju. Wszędzie Carrefour bada, jaki wzrost można osiągnąć. Oczywiście jest pewna różnica między rynkami, na których Carrefour istnieje już od dawna, gdzie strategia jest ustalona, i na których instaluje się od niedawna, czyli takich jak Polska, Chiny, Indonezja czy Kolumbia, gdzie jesteśmy w trakcie ustalania strategii rozwoju i strategii handlowej. Na początku trzeba sobie odpowiedzieć na pytanie, jakiej wielkości sklepy sprawdzą się na danym rynku? Na rynku polskim Carrefour chce rozwijać dwa formaty: hipermarkety Carrefour oraz supermarkety (Champion i Globi), dopasowując wielkość tych sklepów do otoczenia. Chcemy mieć ok. 50 hipermarketów i 150 supermarketów. W tej chwili mamy ponad 15 tys. pracowników.

Dewizą grupy jest utrzymanie w każdym z krajów co najmniej trzeciej pozycji na rynku, w każdym z formatów sklepów. To jest wizja strategii rozwoju dla wszystkich krajów, w których obecny jest Carrefour, nie tylko dla Polski, gdzie obecnie zajmujemy drugą pozycję (red.: po Tesco).

CEO: W którą stronę pójdzie rozwój Carrefoura w najbliższych latach? Czy większy nacisk kładziony będzie na supermarkety, czy hipermarkety? Czy sieć będzie próbowała wykorzystać potencjał polskiej prowincji, mniejszych miejscowości?

- Rozważamy rozwijanie zarówno hipermarketów, jak i supermarketów w miastach mniejszych niż te, w których lokowaliśmy się do tej pory. Zrobiliśmy analizę do roku 2010, z której wynika, że nie zapowiadają się żadne większe ruchy migracyjne ludności. A to znaczy, że jest jeszcze bardzo dużo do zrobienia w mniejszych miastach.

CEO: Jak Carrefour walczy z konkurencją? W jaki sposób udaje mu się utrzymać tak wysoką pozycję na rynku? W jaki sposób przyciąga klientów, wyróżnia się?

- Żeby mieć przewagę, po pierwsze trzeba mieć bardzo dobrą lokalizację sklepów, należy zapewnić klientom wygodne parkingi i drogi dojazdowe. Polityki lokalizacyjne poszczególnych sieci są bardzo różne. My lokujemy się na ogół w środku miast, tam gdzie skupiają się główne szlaki komunikacyjne - najchętniej przy dużych skrzyżowaniach, blisko przystanków autobusowych, tramwajowych czy stacji kolejowych. Nie bez powodu nasze sklepy noszą nazwę "carrefour", co w języku francuskim znaczy dosłownie: "skrzyżowanie, rozwidlenie dróg".

Poszczególne sieci starają się wyróżniać, m.in. poprzez sposób prezentowania artykułów i produktów. Staramy się również tworzyć atmosferę przyjazną dla kupujących. Wszystkie artykuły i produkty dzielimy na trzy gamy. Gama produktów o znanej, rozpoznawalnej dobrej marce, produkty naszej marki i marki, które są znane na danym rynku lokalnym. Produkty pod marką własną Carrefour czy Champion wytwarzane są przez małe i średnie przedsiębiorstwa lokalne. To, co nas wyróżnia, to bogata gama produktów świeżych, ale przede wszystkim "produkty spod znaku Jakości Carrefour" (z franc. Filière Qualité Carrefour), opracowywane indywidualnie z danym dostawcą czy producentem, według naszych wskazówek. Pozytywnie musi nas wyróżniać również poziom obsługi klienta.

Marketing i akcje marketingowe przeprowadzane na terenie naszych sklepów. Z tym związana jest teatralizacja, czyli to, jak eksponowane i przygotowywane są nasze produkty oraz wiele akcji handlowych, które realizowane są na terenie sklepów, aby przyciągnąć klientów.

CEO: Jaki Carrefour pragnie mieć wizerunek marketingowy w Polsce jako hipermarket i jaki Champion jako supermarket?

- Hipermarket odpowiada na pokrycie i zapotrzebowanie o wiele większe pod względem wielkości i ilości, ma liczniejszy asortyment towarów. Supermarket jest bardziej sklepem osiedlowym, spełnia potrzeby okolicznych mieszkańców. Asortyment uzupełniany jest w zależności od tego, w jakiej okolicy dany sklep się znajduje. Jeżeli dzielnica jest większa, zamożniejsza, to oferta dostosowana jest do potrzeb danej społeczności.

CEO: Jaki zakres wolności mają dyrektorzy poszczególnych supermarketów?

- Polityka dotycząca asortymentu towarów jest scentralizowana zarówno dla supermarketów, jak i dla hipermarketów. Tak, żeby nasi klienci, którzy znają sklepy, nie mogli narzekać na zbyt duże rozbieżności pomiędzy poszczególnymi placówkami. Natomiast każdy z dyrektorów sklepów może zgłosić do centrali zapotrzebowanie na produkty, które są charakterystyczne dla regionu. Np. we Wrocławiu często potrzebują mąki z Bolesławca. Negocjacje z dostawcami zawsze przeprowadzane są centralnie.

CEO: Ile czasu potrzeba na wprowadzenie nowego produktu do sieci?

- Klienci lubią nowości. Jeżeli pojawiają się nowe towary, staramy się natychmiast negocjować ich zakup od dostawców i wprowadzać do sklepów. Jeśli dostawca ma gotowy produkt, wprowadzenie go do sprzedaży zajmuje nam maksymalnie 10 dni. Naszym zadaniem jest oferowanie tego produktu w trakcie trwania jego kampanii reklamowej, którą najczęściej przygotowuje dostawca. W niektórych przypadkach staramy się pozyskiwać wyłączność na sprzedaż określonych produktów.

CEO: Czy małe lokalne sklepiki, które często obawiają się sąsiedztwa hipermarketów, są konkurencją?

- Są konkurencją, ale to są prawa rynku, to jest normalne.

CEO: Czy zamierzają Państwo prowadzić sprzedaż przez Internet?

- Zastanawiamy się nad tym, ale na razie mamy inne priorytety, na przykład pracujemy nad wprowadzeniem programu lojalnościowego dla klientów.

CEO: Do jakiego momentu chce Pan doprowadzić rozwój sieci w Polsce, czy zamierza Pan później zacząć budować kolejną sieć gdzieś indziej na świecie?

- Chciałbym zostać w Polsce jeszcze kilka lat, jest tu jeszcze bardzo dużo rzeczy do zrobienia. Ale polityka Carrefoura zakłada, że pracownik taki jak ja nigdy nie wie, jak długo pozostanie w danym kraju. Zazwyczaj są to kontrakty opiewające na 3 lata.

CEO: Dziękuję za rozmowę.

<hr size="1" noshade>Notka biograficzna

Alain Souillard, prezes Carrefour Polska, ma 50 lat, z grupą Carrefour związany jest od 1975 roku. Początkowo, w dziale handlowym, zajmował się opracowywaniem strategii marketingowej. Po 10 latach obejmował kolejno funkcję dyrektora sklepu we Francji w La Roche-Yon, Herouville St. Claire i Montesson. W latach 1994-97 został dyrektorem regionalnym na region północno-wchodni we Francji. W 1997 roku zajmował się opracowaniem strategii rozwoju sieci handlowych w Ameryce Łacińskiej i Azji. W latach 1997-1999 objął stanowisko dyrektora generalnego Carrefour na region północno-zachodni, gdzie pełnił nadzór nad realizacją strategii handlowej i finansowej Grupy. W 1999 roku został mianowany dyrektorem ds. ekslpoatacji Carrefour France - odpowiedzialnym m.in. za fuzję Carrefour i Promodes. Dwa lata później został dyrektorem ds. eksploatacji Carrefour na rynkach europejskich (Polska, Czechy, Szwajcaria, Portugalia, Turcja, Grecja). Prezes Zarządu Carrefour Polska od 2002 roku.<hr size="1" noshade>