Zarządzanie kosztami - podstawowe koncepcje

Porównując praktykę gospodarowania ze standardami zarządzania, można powiedzieć, że istnieją tylko dwie koncepcje zarządzania kosztami. Ta, która dominuje w kulturze Zachodu, nie jest właściwie zarządzaniem w pełnym tego słowa znaczeniu, gdyż koncentruje się ledwie na fragmentach cyklu administracyjnego, to jest na rachunku (pomiaru) kosztów oraz na ich kontroli.

Porównując praktykę gospodarowania ze standardami zarządzania, można powiedzieć, że istnieją tylko dwie koncepcje zarządzania kosztami. Ta, która dominuje w kulturze Zachodu, nie jest właściwie zarządzaniem w pełnym tego słowa znaczeniu, gdyż koncentruje się ledwie na fragmentach cyklu administracyjnego, to jest na rachunku (pomiaru) kosztów oraz na ich kontroli.

Natomiast działania nakierowane na redukcję kosztów są podejmowane bez systematycznej metodologii. Zapewne dzieje się tak dlatego, że tradycja każe formułować zadania i miary osiągnięć w tej dziedzinie na podstawie kalkulacji bądź pomiaru kosztów, a nie na podstawie kompletu celów gospodarczych i społecznych firmy. Omawiane podejście sprawia, że ranga rachunku kosztów w średnich i dużych firmach jest bardzo wysoka, a informacja o "prawdziwych" kosztach ma znaczenie strategiczne.

Zobacz również:



O pochodzeniu rachunku kosztów

Tradycyjny rachunek kosztów pełnych ma podstawową wadę - jeśli firma sprzedaje więcej niż jeden produkt, nie wiadomo, w jaki sposób obciążyć przychody ze sprzedaży poszczególnych produktów kosztami ogólnego zarządu. W praktyce rozdziela się koszty ogólne według jakiegoś klucza, np. proporcjonalnie do kosztów robocizny bezpośredniej. Dawno temu, gdy procesy wytwarzania były proste, a koszty ogólne niewielkie, postępowanie takie było uzasadnione. Dzisiaj przeważnie wynik obliczeń nie ma wiele wspólnego z prawdziwymi kosztami całkowitymi, więc nie może być brany za podstawę racjonalnych decyzji gospodarczych.

Nowoczesne koncepcje rachunku kosztów powstały z myślą o dostarczeniu menedżerom informacji przydatnej w zarządzaniu i podejmowaniu decyzji, a przede wszystkim dokładniej odzwierciedlającej zaangażowanie zasobów w procesy główne i pomocnicze. Najprostszą chyba z tych koncepcji jest rachunkowość kosztów bezpośrednich (am. direct costing), w której nie rozdziela się kosztów ogólnych na poszczególne produkty. Różnica między przychodami ze sprzedaży danego produktu a bezpośrednimi kosztami jego wytworzenia stanowi marżę brutto na produkcie, a z punktu widzenia całego przedsiębiorstwa stanowi tzw. marżę pokrycia kosztów ogólnych. Zaleta tego rachunku polega m. in. na tym, że daje on wprost informację o opłacalności poszczególnych produktów. Może ona służyć za podstawę polityki asortymentowej (programu sprzedaży), często też umożliwia podejmowanie bezpiecznych decyzji cenowych w sytuacji, gdy cena dyktowana przez konkurencyjny rynek nie może pokrywać pełnego kosztu obliczonego metodą tradycyjną. Z punktu widzenia księgowości finansowej natomiast rachunek kosztów bezpośrednich uważa się za mniej dokładny od rachunku pełnego, ponieważ koszty bezpośrednie rozlicza się wg sprzedaży, a koszty ogólne wg okresów. Zysk obliczony obiema metodami różni się więc o saldo zmian zapasów produkcji w toku i wyrobów gotowych.

Stan na dziś

Syntezą obu koncepcji rachunku kosztów jest nowoczesna i bardzo zaawansowana metodologia zwana rachunkiem kosztów działań albo ABC (Activity Based Costing). Podstawowym pojęciem ABC jest tzw. nośnik kosztów, czyli elementarny czynnik determinujący podjęcie działania. Najczęściej chodzi o działania wspierające, bowiem ich właśnie jest coraz więcej w dobie komplikowania się biznesu. Na przykład praca maszyny determinuje takie działania wspierające, jak okresowe przeglądy, wymiana zużytych części itd. Liczbę godzin pracy maszyny można zatem potraktować jako nośnik kosztów wspomnianych działań. Z kolei liczba części zamiennych jest nośnikiem kosztów takich działań, jak emisja zamówień na części, składowanie ich itd. Na koszt wytworzenia produktu składa się więc m.in. pewna liczba godzin pracy maszyny plus pewien koszt części wymiennych do tej maszyny plus koszt ich zamówienia i składowania, itd. W ten sposób koszty, dotąd wrzucane do worka kosztów ogólnych, zostają zarachowane jako koszty bezpośrednie.

Na wstępie powiedzieliśmy, że drugim - obok rachunkowości - elementem zarządzania kosztami jest kontrola kosztów. Kryterium dla kontrolingu jest budżet, a polityka kosztów określa działania, jakie należy podjąć w reakcji na odchyłki od budżetu większe od założonej odchyłki progowej. Należy tu dodać, że w dużych przedsiębiorstwach tworzone są specjalne struktury administracyjne dla zapewnienia całościowej kontroli kosztów. Typowym przykładem są przedsiębiorstwa zorganizowane w postaci zespołu ośrodków odpowiedzialności.