Jürgen Schrempp swoje 56 urodziny świętował jako bohater europejskich menedżerów. Doprowadził do fuzji Daimlera-Benz z Chryslerem. Rynek firm motoryzacyjnych oniemiał z niepokoju. Zwłaszcza że to Chrysler był legendarnie zarządzanym koncernem, przez Lee Iacoccę.

Formalnie wszystko stało się w listopadzie 1998 r. Iacocca od sześciu lat był już na emeryturze. Dla Schremppa był to już drugi, wielki sukces. W 1995 r. Daimler-Benz miał 6 mld DEM straty. Jako nowy szef w ciągu dwóch lat zmienił firmę w zyskowną. Gdy doszło do fuzji, Schrempp mógł się uważać za CEO największego producenta samochodów na świecie. Po czterdziestu latach od chwili, gdy jako mechanik-praktykant zatrudnił się w Daimlerze.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Partnerzy

Fuzja miała uczynić obie firmy mniej podatne na potencjalne okresy dekoniunktury. By doprowadzić do fuzji, Daimler-Benz wyemitował dodatkowe akcje za 36 mld USD, kapitalizacja giełdowa firmy wzrosła z 48 do 84 mld USD. Ogólnoświatowa dekoniunktura na nowe samochody nadeszła w 2000 r. W grudniu rynkowa wartość połączonych firm spadła do 39 mld, a więc do wartości niższej niż samego Daimlera przed fuzją. Europejscy menedżerowie z zaciekawieniem oczekiwali na reakcję Schremppa.

Była błyskawiczna, zszokowała Amerykanów. Odtąd amerykańskie i europejskie relacje o dalszym rozwoju sytuacji są niczym opowieści z różnych baśni. James Holden, prezes Chryslera, musiał się pożegnać z firmą. Zastąpił go Dieter Zetsche, który do USA zabrał z sobą specjalistę od cięcia kosztów, Wolfganga Bernharda. I ciął drastycznie, a amerykańscy menedżerowie poszli w odstawkę. Nie było już wątpliwości, że Daimler rządzi Chryslerem. Zetsche już pierwszego dnia wyrzucił z pracy szefa sprzedaży i marketingu. Zażądał od dostawców Chryslera, by obniżyli swe ceny o 5%, a w dwóch następnych latach o 10%. Tym, których to wzburzyło, tłumaczył, że będzie pamiętał przez lata, kto nie wsparł go w osiągnięciu celu.

W USA Schremp stał się symbolem dwulicowości. Przy wielu okazjach wypominano mu, że złamał obietnicę złożoną przed Securites&Exchange Commission, iż po połączeniu obie firmy pozostaną równorzędnymi partnerami. Amerykańscy menedżerowie, słynący ze spontaniczności i kreatywności, nie mogli pogodzić się ze zmianą sposobu zarządzania na skrupulatność i trzymanie się sztywnych procedur, irytowali ich Niemcy w swych trzyczęściowych garniturach. Niemcy wypominali im, że nie potrafią znaleźć najprostszych korzyści z efektu skali i nie wprowadzili nawet tak prostego rozwiązania jak jednakowe wycieraczki w podobnych modelach samochodów osobowych.

Gdy finalizowano fuzję, Chrysler miał zarobić 5 mld USD, czyli powtórzyć wynik sprzed dwóch lat. Amerykański jeszcze wówczas szef Chryslera prognozę na 2000 r. zweryfikował o połowę, a i tak wykonanie było znacznie gorsze.

Zagadka nadal bez jednoznacznej odpowiedzi. Chrysler przez kilka lat poprzedzających przejęcie miał rentowność netto lepszą niż dwaj tradycyjni rywale w USA: Ford i General Motors. Jednak legenda Iacocci wzięła się z załamania wyników w 1978 r. Firma przetrwała dzięki rządowym gwarancjom, pożyczkom przekraczającym 1,5 mld USD. Iacocca wprowadził drastyczny program oszczędnościowy, przywrócił rentowność po czterech latach, pożyczki spłacił siedem lat przed terminem. W USA popularny był pogląd, że powinien zostać prezydentem. Możliwe, że wypalił się jego entuzjazm, inna z wersji: oszczędnościom towarzyszył niedostatek kapitału, zabrakło go na nowe technologie, na nowe modele samochodów osobowych i ciężarówek. Dowodzony przez niego Chrysler w 1988 r. znów znalazł się w opałach, a jego CEO znów okazał się świetnym szefem, gdy trzeba ratować firmę z ciężkich tarapatów.

Schrempp to pierwszy Europejczyk, od którego oczekiwano, że okaże się nie mniej błyskotliwy. Gdy ledwie przejęty Chrysler znów powtarzał swą zdolność do popadania w tarapaty, Niemiec kupił 34% udziałów Mitsubishi Motors. Po transakcji Mitsubishi przyznało, że oszukiwało swych klientów co do parametrów jakościowych swej produkcji. Reakcja rynku spowodowała narastające straty. Już w 2001 r. Schrempp był w tarapatach. Europejska prasa eksponowała wątek, że po fuzji koncern musiał inwestować w Chryslera. Najistotniejszy amerykański kontekst był taki, że z woli Schremppa zwolniono 26 tys. pracowników, czyli 29% zatrudnionych w Chryslerze.

Wobec fuzji alternatywą są nie tylko przejęcia, ale także alianse strategiczne. Czy fuzje istnieją? Orlen przed kilkoma tygodniami przejął czeski koncern, płacąc prawie pół miliarda euro. Menedżerem, który finalizuje tę rekordową transakcję w wykonaniu polskiej firmy, jest Cezary K. Smorszczewski. Stwierdza: "Fuzje? Dla mnie są tylko przejęcia, przyjazne bądź wrogie".

Made in Poland

Największe przejęcia na polskim rynku przez kilka lat dotyczyły sektora finansowego. Banków. Wzmocnieniem siły Pekao było przyłączenie doń pięciu banków. Ciągle spóźnione, choć to była strategia rządowa, a banki państwowe. Kolejne rządy nie były zbyt konsekwentne, a prezesi nadal samodzielnych banków opóźniali proces. Smorszczewskiego zaangażowano do zespołu, który przeprowadził tę konsolidację. Wspomina: "Gdy prezesem Pekao została Maria Wiśniewska, podczas spotkania powiedziała, że prezesi, którzy się z tą decyzją nie zgadzają, powinni odejść". Proces zyskał na dynamice. Teraz trwają rozmowy o fuzji Pekao z BPH. W Pekao dominuje UniCredito. Włoska grupa jest po globalnej fuzji z niemieckim HVB. Polską częścią HVB jest BPH. Mariaż przeprowadzono w kilku krajach. Polski kontekst nie został jeszcze zamknięty, niezbyt precyzyjne jest stanowisko polskiego rządu.

Frapujące, że choć największe banki w Polsce są po konsolidacji, to nie prowadzono jej publicznie jako fuzje bądź przejęcia. Połączenie - tego słowa używano. Słowo wytrych. Bank Zachodni połączył się z Wielkopolskim Bankiem Kredytowym. Jest BZ WBK, z dominacją po poznańskiej stronie (WBK). Połączenie BIG z Bankiem Gdańskim o wiele bardziej odczuli pracownicy i menedżerowie BG. Fuzje bądź przejęcia były potrzebne, ale to nie były enigmatyczne połączenia, na wyidealizowanych zasadach równości.

Proces łączenia BZ i WBK trwał około 10 miesięcy i zakończył się w czerwcu 2001 r. "Było to połączenie dwóch równorzędnych partnerów, choć ich sytuacja była w tym czasie diametralnie różna, oba banki wywodziły się wprawdzie z NBP, ale WBK był pierwszym sprywatyzowanym polskim bankiem, a BZ - ostatnim" - komentuje dyrektor PR BZ WBK Piotr Gajdziński. Poznański bank był notowany na GPW od 1994 r., wrocławski - nigdy. Kolejna ważna różnica wiązała się z czasem, w którym w obu bankach obecny był inwestor zagraniczny - irlandzka Grupa AIB pierwszy pakiet akcji objęła w 1994 r., w BZ Irlandczycy pojawili się dopiero w 1998 r., a więc na trzy lata przed datą połączenia i dwa przed rozpoczęciem tego procesu. Stąd wynikały bardzo poważne różnice dotyczące wszystkich praktycznie sfer działalności banku - od systemu informatycznego, poprzez kwestie organizacyjne, aż do tych najważniejszych - ludzkich, a jednak okres fuzji nie skutkował żadnymi awariami. A taki scenariusz był prawdopodobny, bo w okresie fuzji organizacje mają skłonność do koncentrowania się na wewnętrznych problemach i lekceważenia swoich klientów. Operacja łączenia BZ oraz WBK przekonała mnie, że dla jasności całego procesu i sprawności jego przebiegu najlepiej z góry określić jednego, dominującego partnera.

Przy M&A owa jasność procesu nie jest zjawiskiem często spotykanym, zapewne także ze względu na wyjątkowo wysokie ryzyko porażki. Co ciekawe, Polska utrzymuje pozycję regionalnego lidera pod względem przejrzystości rynku. Z corocznych raportów PricewaterhouseCoopers: w 2002 r. ujawniono warunki ponad 70% transakcji, gdy dla regionu średnia ta wynosiła 46%, a rok później dla Polski wskaźnik ten wzrósł do 80%. W 2004 spadł do 60%, ale obniżył się także w całej Europie Środkowo-Wschodniej, wpływ - jak można się domyślać - miała duża dynamika transakcji w Rosji.