W czasie spotkań CIO przy śniadaniowych stołach w różnych miastach Polski, rozmawiamy o idealnym szefie IT. Dwa ostatnie spotkania odbyły się we Wrocławiu i w Gdańsku.

Czy istnieje psychologiczny model idealnego menedżera? Tomasz Zaleśkiewicz, psycholog biznesu z Wrocławia, mówi, że pokusa stworzenia takiego modelu jest pociagająca, ale niemożliwa do realizacji: "Nie ma idealnego zbioru cech osobowości menedżera, jest tylko osobowość dobrze lub źle dopasowana do wymagań sytuacji". Psychologowie mówią o osobowości typu A. To taki typ człowieka, który jest nieodporny na stres, a podejmuje pracę w skrajnie stresujących warunkach. Skutkiem tego jest wypalenie zawodowe, zawały serca, nerwice itp. Można też wyobrazić sobie sytuację odwrotną, gdy człowiek ma duże zapotrzebowanie na ryzyko, a pracuje w zawodzie, który mu takich wrażeń nie dostarcza. Ta sytuacja jest odwrotna do pierwszej, ale przynosi również złe skutki w postaci zawodowego wypalenia. Takie osoby mogą szukać ryzyka na własny użytek, ale i na koszt własnej firmy, uprawiając np. hazard, zarządzając portfelami finansowymi organizacji, w której pracują. Prezentując psychologiczne aspekty budowania dobrej postawy menedżerskiej, Tomasz Zaleśkiewicz mówił, że trzeba odróżnić od siebie dwie rzeczy: zdolności i umiejętności: "Ze zdolnościami człowiek się rodzi, w pewnym sensie ma je w sobie, w około 50% możemy je uzasadnić genetycznie. Natomiast umiejętności nabywamy w doświadczeniu, w czasie szkoleń, warsztatów".

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT
• CIO "bumerangi": liderzy IT awansują, powracając
• 6 znaków ostrzegawczych, na które CIO powinni zwrócić uwagę w 2024 roku

7 cech głównych

Idealny menedżer z całą pewnością nie istnieje. Jednak rozmowa o idealnych menedżerach poszczególnych obszarów niewątpliwie ma sens. Spotkania we Wrocławiu i Gdańsku przyniosły nam kilka cennych myśli. Kim zatem jest i co potrafi idealny szef IT?

1. Jest przywódcą, liderem zespołu, autorytetem.

2. Ma wiedzę dotyczącą nowoczesnych technologii.

3. Wie, czym jest zarządzanie organizacją.

4. Doskonale zna biznes i procesy swojej firmy.

5. Potrafi skutecznie komunikować się z menedżerami innych obszarów.

6. Posiada wiedzę o zarządzaniu finansami w IT.

7. Jest strategiem.

Można powiedzieć, że te "7 cech głównych" to nic nowego. Owszem, lecz mają one spore znaczenie dla skuteczności działania CIO. Małgorzata Ryniak z Volvo Polska IT we Wrocławiu mówi, że jej firma dużą wagę przywiązuje do zdolności przywódczych, dlatego realizuje trwający półtora roku program, mający za zadanie kształtowanie u menedżerów cech przywódczych. "Jednym z ważniejszych pytań, na które staramy się w tym programie odpowiedzieć, jest: jak porwać ludzi za sobą?" - mówi pani Małgorzata. Dla nikogo z nas, obecnych na wrocławskim śniadaniu, nie było na szczęście problemem, czy przywódca musi być "charyzmatyczny". "W Stanach Zjednoczonych wchodząc do księgarni biznesowej można znaleźć jakieś 100 tytułów poświęconych charyzmatycznym liderom" - mówił Tomasz Zaleśkiewicz. Ale próby zdefiniowania, a jeszcze bardziej - przeniesienia na grunt praktyczny - teorii związanych z charyzmą bywają niezwykle trudne. Bo czymże tak naprawdę jest charyzma?" Ciekawy wątkiek wrocławskiej rozmowy była kwestia autorytu dla swojego zespołu, także autorytetu w obszarze technologii. Czy wystarczy, by CIO był świetnym menedżerem, ale bez znajomości "twardej informatyki"? Rafał Hanys, dyrektor IT w Urzędzie Miejskim Wrocławia, wątpi w to. Mówi, że informatycy wielką wagę przykładają do takiej wiedzy, dlatego CIO, który ma tu zaległości, może za sobą nie pociągnąć zespołu. "Dobrą cechą CIO jest posiadanie wiedzy o technologiach, ale i umiejętność oderwania się od niej" - mówił Rafał Hanys.

Strategia (także) w naszych rękach

Spotkanie w Gdańsku zdominowały rozmowy o strategii. Aby jednak CIO mógł aktywnie włączyć się w jej budowanie, musi być pełnoprawnym partnerem innych menedżerów firmy. Jeśli to się nie uda, sprawa jest w połowie przegrana - mówili uczestnicy śniadania. Trzeba jednak przyznać, że przy stole nie było narzekania na niską pozycję szefa IT w organizacjach, przeciwnie, dominowała pełna świadomość ważnej roli CIO. O doświadczeniach dojrzałej organizacji mówił m.in. Janusz Stankiewicz, CIO w GE Money Bank: "Wobec budowania strategicznych celów firmy nie jest ważny interes poszczególnych grup, ale to, co istotne dla całej organizacji. Ważne jest rozpisanie strategii na role. Tak się funkcjonuje w firmie, w której najwyższe kierownictwo jest grupą liderów biznesowych, a nie tylko szefów poszczególnych obszarów. Osoby te muszą posiadać pewien autorytet, muszą się też weryfikować przez osiągane rezultaty".