Zarządzanie pracownikami wiedzy

We wczesnej erze industrialnej ludzie w białych fartuchach chodzili po fabrykach ze stoperami i notesami, mierząc czas, który potrzebny był pracownikom do wykonania określonych zadań. Owi eksperci mierzyli produktywność i możliwości poprawienia jej. Teraz jednak mieliby mało pracy: w USA w fabrykach pracuje mniej niż 10% wszystkich zatrudnionych, w Wielkiej Brytanii - mniej niż 15% - pisze The Economist.

We wczesnej erze industrialnej ludzie w białych fartuchach chodzili po fabrykach ze stoperami i notesami, mierząc czas, który potrzebny był pracownikom do wykonania określonych zadań. Owi eksperci mierzyli produktywność i możliwości poprawienia jej. Teraz jednak mieliby mało pracy: w USA w fabrykach pracuje mniej niż 10% wszystkich zatrudnionych, w Wielkiej Brytanii - mniej niż 15% - pisze The Economist.

Pracownicy na Zachodzie są zatrudnieni głównie w sektorze usług, gdzie płaci się im za wysiłek intelektu, a nie mięśni. Wielu z nich można nazwać "pracownikami wiedzy". Według Thomasa Davenporta, autora książki "Thinking for a living: how to get better performance and results form knowledge workers", pracownicy wiedzy to ci, których podstawowe zadania związane są z manipulacją wiedzą i informacją. To oni tworzą w zachodnich gospodarkach dobrobyt, mimo że właściwie nikt nie mierzy ich wydajności ani tym bardziej nie stara się jej poprawić. Jednak zdaniem Davenporta jest to jedno z najważniejszych wyzwań gospodarczych naszych czasów. Nie jest oczywiście pierwszym, który tak twierdzi. Peter Drucker, który stworzył określenie "pracownik wiedzy" ponad 35 lat temu, uważał, że "nową rolą kadry zarządzającej jest uczynienie wiedzy bardziej produktywną".

Zobacz również:



Niewiele się jednak w tej dziedzinie udało dokonać, może dlatego, że jest to trudne zadanie. Nie ma odpowiednich systemów pomiarów, które mogłyby stwierdzić, ile myśli przebiega przez mózgi pracowników wiedzy, czy też jednoznacznie ocenić wartość ich kreacji.

Niektóre firmy starały się uczynić swoich pracowników wiedzy bardziej produktywnymi. Hewlett-Packard na przykład jako jeden z pierwszych próbował to zbadać. Okazało się, że programiści z największymi biurami są najbardziej produktywni i że do prowadzenia skomplikowanych negocjacji e-mail jest lepszym medium niż komunikator internetowy.

Davenport stara się w swojej książce naszkicować schematy, w ramach których firmy mogłyby zacząć myśleć o poprawieniu wydajności niektórych procesów związanych z zarządzaniem pracownikami wiedzy. Jednak znalezienie konkretnych reguł w dziedzinie tak ulotnej jak zarządzanie wytworami intelektu jest trudne. Tym bardziej, że pracownicy wiedzy nie lubią czuć się kontrolowani.

Na podstawie: The Economist "Brain teasing"