Idealne zlecenie

Zdobycie Świętego Graala - idealnego zlecenia - to coś więcej niż tylko wprowadzenie odpowiednich danych do komputera. Firmy muszą zrestrukturyzować procedury dostaw towarów, od początku do końca.

Zdobycie Świętego Graala - idealnego zlecenia - to coś więcej niż tylko wprowadzenie odpowiednich danych do komputera. Firmy muszą zrestrukturyzować procedury dostaw towarów, od początku do końca.

Pod koniec 2003 r. CIO Qualcomm - Norm Fjeldheim zawrócił uwagę na oznaki znacznie szybszego od spodziewanego wzrostu zainteresowania na chipy do telefonów komórkowych. Klienci na całym świecie rozchwytywali telefony w nieprzewidzianym tempie, a producenci znanych marek składali zlecenia na coraz więcej chipów. Dla Qualcomm, która sprzedaje chipy na potrzeby rynku telefonów komórkowych, ten niespodziewany wzrost podaży uderzył w czuły punkt łańcucha dostawców. "Nasi klienci nie dostawali wszystkiego, o co prosili" - mówi Fjeldheim, wskazując na 37-proc. wzrost zapotrzebowania rocznie. "Nie mogliśmy zwiększyć zamówień, a niektóre dostawy w ogóle nie mogły zostać zrealizowane".

Zobacz również:



Wszystko sprzedane. Niezależnie od tego, czy chodzi o chipy komputerowe, czy chipsy ziemniaczane - te dwa słowa spędzają sen z powiek tym, którzy mają rozbudowany i komplikujący się łańcuch dostawców. W przypadku Qualcomm firma nie tylko straciła okazję do gwałtownego zwiększenia sprzedaży, ale została zmuszona do odnalezienia się w nowej sytuacji, którą stworzył rynek.

Od czasu paniki trwającej przez większość 2004 r. Fjeldheim i jego koledzy z Qualcomm przeorganizowali łańcuch dostawców w taki sposób, żeby nie dać się zaskoczyć po raz drugi. Szefowie firmy omawiają raporty z działów odpowiedzialnych za łańcuch dostawców, finanse, IT oraz sprzedaż i marketing na regularnych spotkaniach, na których przewidywana jest podaż. Firma stara się zwiększyć elastyczność łańcucha dostaw poprzez współpracę z wieloma dostawcami zamiast z jednym. Zaczęli również wymieniać większe ilości informacji (poprzez połączenia internetowe) ze swoimi najważniejszymi dostawcami. Przy następnej tak gwałtownej zmianie trendu Qualcomm będzie mogło zwiększyć lub zmniejszyć produkcję, kontaktując się z dostawcami. Na razie firma dostarczająca rocznie 140 miliony chipów do producentów telefonów, takich jak Samsung czy Motorola, poprawiła swój współczynnik dostawy produktu na czas z mniej niż 90 proc. do 96 proc. To, a także krótszy czas dostawy stawia ją ponad wieloma innymi wytwórcami.

AMR Research uważa, że zwroty z inwestycji firm z dobrze zorganizowanym łańcuchem dostaw (kompletnym, na miejscu, sprawnym i na czas) są znacząco korzystniejsze. AMR ostatnio opublikowało ranking światowych firm, które mają najlepiej zorganizowane łańcuchy dostaw. Przedsiębiorstwa ze szczytu tego rankingu (Dell, Nokia czy Procter&Gamble) ograniczyły biurokrację, skróciły czas cyklu kupno-sprzedaż i są bardziej dochodowe. Poprawa zobowiązań idealnego łańcucha dostaw o 3 proc. powoduje wzrost zysków o 1 proc., jak twierdzi AMR, a wzrost o 10 proc. to wzrost dochodów z akcji amerykańskich spółek giełdowych o 50 centów. Qualcomm osiągnął za mały przychód roczny, aby trafić na listę AMR, ale firma należy do grupy z najwyższych miejsc w rankingu, ponieważ jest w stanie efektywnie współpracować z producentami odbiorników oraz dostawcami usług GSM, uważa Kevin O'Marah, analityk łańcuchów dostaw w AMR.

Jednak zdobycie tego ideału to coś więcej niż wgranie odpowiedniego oprogramowania i wprowadzenie odpowiednich danych. Niektóre firmy, które chcą osiągnąć wysoki współczynnik dostaw produktów, staną przed koniecznością przemyślenia łańcucha dostaw od początku do końca jeszcze raz. Muszą stworzyć systemy, które będą ich na bieżąco łączyć zarówno z dostawcami, jak i z klientami, co zacieśni kontakt z obiema stronami. Przekazując od razu zamówienia klientów dostawcom, będą znać bieżący obraz sytuacji i stan realizacji zamówień. Dodatkowo konieczne jest, aby poprawić długoterminowe zamówienia poprzez nieustanną współpracę pomiędzy osobami odpowiedzialnymi za łańcuch dostaw a działem sprzedaży i marketingu.

PATRICK ARLEQUEEUW, wiceprezydent Procter&Gamble, zajmuje się koordynacją dostaw, gdy zapewnił dostawcom szeroki dostęp do danych produkcyjnych, komponenty zaczęły docierać na bieżąco do P&G.PATRICK ARLEQUEEUW, wiceprezydent Procter&Gamble, zajmuje się koordynacją dostaw, gdy zapewnił dostawcom szeroki dostęp do danych produkcyjnych, komponenty zaczęły docierać na bieżąco do P&G.Dążenie do perfekcji może być kosztowne. Aby uzyskać najlepsze rezultaty z usprawniania łańcucha dostaw, należy podchodzić do tego ostrożnie, mając pewność słuszności wprowadzanych zmian. "Jeśli wcześniej nie wykryjesz, gdzie są dziury w łańcuchu dostaw, może się okazać, że wprowadzane zmiany są strzałami w ciemno" - uważa Debra Hofman z AMR. Okazuje się bowiem, że w przypadku niektórych firm - na przykład produkujących podzespoły, takie jak kulki do łożysk czy produkty, których koszty przechowania są nieduże - wprowadzanie taktyki dążenia do perfekcji jest w ogóle nierentowne.

Jednak dla większości firm i przedsiębiorstw z przemysłu samochodowego, elektronicznego czy handlu detalicznego zwroty z takiej inwestycji mogą okazać się naprawdę znaczące. Dużą rolę w przygotowaniu strategii pełnią menedżerowie, ponieważ to oni mogą przewidzieć zyski z inwestycji oraz przeznaczyć na nie odpowiednie środki. "Łańcuch dostaw nie jest już sprawą drugiego rzędu" - uważa Kevin O'Connell, dyrektor w oddziale łańcucha dostaw IBM. "Łańcuch stał się bronią w walce z konkurencją, a jego problem jest stałym punktem obrad zarządu".

O'Connel podkreśla, że firmy muszą w pierwszej kolejności opracować procedury biznesowe, a następnie dobrać do nich odpowiednie technologie tak, żeby były przez nie wspierane. "Porządkowanie naszego łańcucha dostaw to w 75 proc. procedury, a w 25 proc. technologie" - twierdzi Fjeldheim.

W pościgu za ideałem

Producenci półprzewodników z doliny krzemowej byli jednymi z pierwszych, którzy we wczesnych latach 80. wprowadzili w życie termin "odpowiednie zlecenie", ocenia profesor Hau Lee z Uniwersytetu Stanforda. W latach 90. współczynnik dostawy produktu stał się ważny dla firm z innych działów przemysłu, na przykład spożywczego, w którym tracono pieniądze, ponieważ dostawcy (na przykład do restauracji czy kawiarni) pobierali dodatkowe opłaty za to, co nazywali nieodpowiednimi zleceniami. Lee zwraca uwagę, że podczas gdy wiele firm zrozumiało, jak ważne jest, aby starać się składać precyzyjne zlecenia, była również grupa, która nie doceniała konsekwencji, jakie się wiązały z niedokładnymi zamówieniami. W Selen-Eleven Japan, zauważa Lee, firma dostrzegła, że traci pieniądze, ponieważ wysoko opłacani kierowcy ciężarówek, z uwagi na właśnie nieodpowiednio zorganizowany system zleceń, nie mieli przydzielonych zadań. Firma zaczęła badać współczynniki porządku i zauważyła, że gdy zlecenie jest precyzyjne, kierowca może od razu ruszać w drogę.

Firmy, które chcą podbić swój współczynnik doskonałości zleceń, muszą najpierw rozważyć, co sprawia, że zlecenia są niedoskonałe. Według Hofmana z AMR, zlecenia mogą być niedoskonałe z jednego z poniższych powodów: braku produktu w magazynach, opóźnienia wynikającego z procesu produkcji i transportu, opóźnionych i nieodpowiednich dostaw, złej jakości dostarczonych produktów bądź produktów uszkodzonych podczas transportu. Dążenie do doskonałości zleceń może spowodować wzrost kosztów związanych z utrzymaniem odpowiedniego łańcucha dostaw. Zwłaszcza jeżeli starają się to uzyskać poprzez przyspieszenie dostaw. Pierre Mitchell, analityk łańcuchów dostaw w The Hackett Group, uważa, że firmy powinny oszacować i porównać koszty związane z utrzymaniem łańcucha dostaw z konkurencją, a następnie ustalić, jak ważne jest to dla ich klientów. Na przykład firmy produkujące części dla przemysłu samochodowego powinny utrzymać bardo krótki czas dostawy produktów. "Jeśli nie zdążysz na czas, możesz opóźnić całą linię produkcyjną" - zwraca uwagę Mitchell. Jeśli producent nie spełnia oczekiwań klienta w stopniu wystarczającym (jak w przypadku powyżej), może ponieść kary finansowe. Natomiast jeśli firma zajmuje się produkcją towarów, których koszty magazynowania są niewielkie, dążenie do idealnych zleceń nie jest ważne.

Dla tych, którzy zdecydują się na dopracowanie systemu zleceń, proces zaczyna się od planowania sprzedaży, czyli czegoś, co niektórzy porównują do patrzenia w kryształową kulę. Większość specjalistów zgadza się, że samo kupno oprogramowania do przewidywania sprzedaży nie wystarczy. Jest wiele udokumentowanych wpadek, jak chociażby firmy Nike, które pokazały, że precyzja i poprawność danych wejściowych dla algorytmów takiego oprogramowania jest kluczem do uniknięcia czasem bardzo kosztownych pomyłek.

LARRY SMITH, wiceprezydent West Marine odpowiedzialny za planowanie, twierdzi, że jego firma jest już w stanie podzielić sie informacjami o szprzedaży i jej prognozach z dwustoma spośród dostawców.LARRY SMITH, wiceprezydent West Marine odpowiedzialny za planowanie, twierdzi, że jego firma jest już w stanie podzielić sie informacjami o szprzedaży i jej prognozach z dwustoma spośród dostawców.Firmy zaczęły więc zmieniać swój łańcuch dostaw, aby uzyskać lepszy pogląd na sytuację. Na przykład Procter&Gamble cztery lata temu rozpoczął proces przeorganizowania swojego łańcucha dostaw, żeby zwiększyć efektywność oraz mieć lepszy obraz odbiorców swoich produktów, który uzupełnił dane zbierane od wielu lat. Pomysł polega na tym, że dostawca dostaje na bieżąco informacje o sprzedaży jego produktów poprzez zestawienie danych z punktów sprzedaży (ang. Point-of-sale lub POS). P&G zbierał te dane od swoich największych klientów od 20 lat poprzez automatyczny system uzupełniania magazynów. Kiedy sprzedawca w Carrefourze sprzeda paczkę pieluszek Pampers (produkowanych przez P&G), informacja o tym przekazywana jest do centrum dystrybucji P&G. Gdy przekroczona zostanie określona z góry liczba sprzedanych paczek, pracownicy są informowani o konieczności przesłania kolejnej dostawy do centrum dystrybucyjnego Carrefoura, a następnie do sklepu. Dziś P&G pracuje nad usprawnieniem przekazu danych pomiędzy nim a firmami wytwarzającymi składniki jego produktów. Plan jest taki, że dane z punktów sprzedaży są obrabiane, a następnie przekazywane do odpowiednich producentów poprzez ich portale. "To sprawia, że producenci mogą lepiej zaplanować swoje procesy produkcji oraz dostarczyć na czas odpowiednią ilość materiałów" - mówi Patrick Arlequeeuw, wiceprezydent sieci dostawców w P&G.

W przeszłości, gdy pracownik sklepu zobaczył, że towaru nie ma na półce, szedł sprawdzić magazyn, a następnie centrum dystrybucji. Dopiero wtedy w razie konieczności złożyłby zamówienie do P&G, gdzie ktoś sprawdzał stan w magazynie i powiadamiał, jak szybko dostawa pampersów trafi do centrum dystrybucji sklepu. Wtedy P&G na podstawie danych historycznych informowałby swoich dostawców o zapotrzebowaniu na składniki oraz opakowania w celu uniknięcia ponownego wyczerpania zapasów.

Teraz, przy zwiększającej się różnorodności produktów sprzedawanych, P&G zbiera informacje z punktów sprzedaży w sklepach, a następnie przekazuje je po odpowiednim przetworzeniu swoim dostawcom poprzez ich portale podłączone do systemu SAP oraz portali klientów. "Wszyscy w sieci korzystają z tych samych danych" - mówi Arlequeeuw. Dzięki temu średnie współczynniki wyczerpania zapasów spadły z 20 proc. marek o 10-proc. współczynniku wyczerpania zapasów tylko do 7 proc. marek z takim współczynnikiem. W tym samym czasie liczba marek, które mają współczynnik wyczerpania zapasów poniżej 5 proc., wzrosła z 43 aż do 60 proc.