Jak finansować restrukturyzację

Potrzebę dodatkowego finansowania dla przeprowadzenia restrukturyzacji deklaruje aż 60% firm ankietowanych przez Roland Berger. Wysokość tego zapotrzebowania zależy przede wszystkim od podejmowanych działań, które z kolei wynikają z fazy kryzysu, jakim dotknięte jest przedsiębiorstwo.

Potrzebę dodatkowego finansowania dla przeprowadzenia restrukturyzacji deklaruje aż 60% firm ankietowanych przez Roland Berger. Wysokość tego zapotrzebowania zależy przede wszystkim od podejmowanych działań, które z kolei wynikają z fazy kryzysu, jakim dotknięte jest przedsiębiorstwo.

Raport Roland Berger "Droga do sukcesu - Europejskie Badanie Restrukturyzacyjne 2004" dostarczył cennych spostrzeżeń odnośnie różnic w postrzeganiu sytuacji pomiędzy firmami polskimi i firmami z Europy Zachodniej. Różnice te rzutują na kondycję firm i ich szanse wychodzenia z kryzysu. Rozpatrywaliśmy je i możliwe konsekwencje w artykule "Kryzys nieleczony prowadzi do śmierci", opublikowanym w czerwcowym wydaniu magazynu CXO (CXO 6-7/2005). Obecnie, kontynuując tematykę wychodzenia z kryzysu, omawiamy wyniki raportu Roland Berger w zakresie metod restrukturyzacji, a szczególnie sposobów jej finansowania. W wynikach badania zarysowały się różnice pomiędzy polskimi przedsiębiorstwami a firmami z grupy pięciu krajów zachodnioeuropejskich (dalej - G5), które pod względem skuteczności strategii wobec kryzysu wypadły najlepiej.

Zobacz również:



W stronę samodyscypliny

Według badania Roland Berger, dodatkowych środków do sfinansowania restrukturyzacji potrzebuje 60% polskich badanych firm. Zbliżony odsetek odnotowano w badaniu dla przedsiębiorstw z Europy Zachodniej oraz Europy Środkowej. Z badania wynika natomiast, że polskie sposoby finansowania restrukturyzacji wyraźnie różnią się od sposobów, które stosują najskuteczniejsze pod względem wychodzenia z kryzysu firmy krajów zachodnioeuropejskich. Najważniejsze dla polskich firm źródła finansowania okazują się mniej popularne wśród firm G5.

Czynnnki zwiększające prawdopodobieństwo restrukturyzacjiKliknij, aby powiększyćCzynnnki zwiększające prawdopodobieństwo restrukturyzacjiPolskie firmy zdecydowanie najczęściej stosują dodatkowe kredyty bankowe (trzy czwarte przedsiębiorstw polskich spośród tych, które widzą potrzebę dodatkowego finansowania restrukturyzacji) albo kredyt kupiecki (58%), relatywnie rzadziej optymalizację kapitału obrotowego (42%) czy dezinwestycje (23%). Przedsiębiorstwa na zachodzie Europy budują strukturę finansowania w sposób bardziej zrównoważony. Na pierwszym miejscu jako źródło finansowania znajduje się optymalizacja kapitału obrotowego (36%), potem kredyty bankowe (33%), dezinwestycje (33%) oraz kredyty kupieckie (28%). Z czego wynikają te różnice? Zdaniem Rafała Skowrońskiego, project managera w Roland Berger, który zaangażowany był w polską część badania, tłumaczyć to należy tym, że w Polsce w mniejszym stopniu mamy do czynienia z presją wewnętrzną, np. na ograniczanie kosztów czy optymalizację kapitału obrotowego. "Na zachodzie Europy istnieje po prostu większa świadomość dyscypliny wewnętrznej organizacji" - mówi. Podobne tendencje do występujących w G5 widoczne są w krajach Europy Środkowej, takich jak Czechy czy Węgry. Przedsiębiorcy w tych krajach wśród podstawowych źródeł finansowania wymieniają właśnie dezinwestycje (75%), redukcję kapitału obrotowego (39%), kredyty kupieckie (30%) i dopiero na czwartej pozycji finansowanie kredytami bankowymi (22%).

Wybory restrukturyzacyjne polskich firm będą się zapewne w najbliższym czasie zmieniać. Najważniejsza z punktu widzenia rozwoju metod finansowania będzie rosnąca rola rynków kapitałowych. Łatwość pozyskiwania tego typu finansowania, rosnąca rola giełdy otworzy przed firmami nowe możliwości. "Z drugiej strony zwiększać się będzie presja na poprawę wewnątrz firmy, co wymusi działania optymalizacyjne w samych firmach" - podkreśla Rafał Skowroński.

Warto pamiętać, że sytuacja firm polskich i zachodnioeuropejskich różni się jeszcze pod innymi względami, rzutującymi na dobór sposobów finansowania restrukturyzacji. Restrukturyzacja to proces ciągły - znacznie częściej postrzegają tak swoją egzystencję polskie firmy niż firmy z G5 (66% do 58%). Restrukturyzację jako ukończony proces postrzega tylko 5% polskich firm wobec 19% firm z G5. Wynikać to może z faktu, że sporo polskich firm uczestniczących w badaniu to firmy-przedstawiciele branż, które stoją przed poważnymi wyzwaniami restrukturyzacyjnymi, takimi jak energetyka (26%), chemia (13%), huty, stocznie i kopalnie (10%), w prostej kalkulacji połowa firm. Przedsiębiorstwa zachodnie mają pewnie etap najcięższych zmian poza sobą.

Koszty zależne od oczekiwań

Należy jednak podkreślić, że - także w Polsce - metody restrukturyzacji nie są determinowane źródłem finansowania, jest na odwrót. Dobrym sposobem klasyfikowania tych źródeł jest odniesienie do potrzeb firmy w zakresie rozwiązań restrukturyzacji (głębokości niezbędnej restrukturyzacji) i wielkości wymaganych do tego środków. Roland Berger wyróżnia w swojej metodologii trzy fazy kryzysu przedsiębiorstwa. "Nie da się w związku z tym jasno skwantyfikować kosztów działań, np. jako odsetka wielkości przychodów przedsiębiorstwa, nawet w podziale na sektory. Koszty można jednak porównać przez pryzmat oczekiwanych efektów" - wyjaśnia Rafał Skowroński.

Z tego powodu działania podjęte już w fazie kryzysu strategicznego mogą także - jego zdaniem - oznaczać konieczność poniesienia dużych kosztów (duże koszty - oczekiwane duże efekty). Duże potrzeby finansowania wymagają z kolei zazwyczaj więcej niż jednego źródła. Stosuje się kombinację różnych źródeł:

- rynki kapitałowe (możliwy duży udział w finansowaniu restrukturyzacji, o ile jest to wczesna faza kryzysu strategicznego; w późnej fazie kryzysu strategicznego, kiedy wyraźniej widoczne są jego objawy, może być trudno przyciągnąć inwestorów)

- kredyty bankowe (udział średni do dużego)

- restrukturyzacja, tj. dezinwestycje (średni udział), optymalizacja kapitału obrotowego (mały udział) czy program redukcji kosztów (mały udział).

Mały udział restrukturyzacji w tym wypadku wynika przede wszystkim stąd, że firma w kryzysie strategicznym z trudem znajduje odpowiednią motywację. Wyniki finansowe nie są przecież jeszcze negatywne, więc nie odczuwa presji. Z kolei duży udział w finansowaniu na rynkach kapitałowych jest naturalny, ponieważ finansowanie to jest przeznaczone właśnie na działania o charakterze strategiczno-inwestycyjnym. Podobnie jest z finansowaniem kredytami.

W przypadku kryzysu wynikowego - małe do średnich koszty i potrzeby finansowania warunkują relatywnie duże efekty. Finansowanie dokonuje się zwykle przez restrukturyzację (duży udział w finansowaniu). Finansowanie poprzez rynki kapitałowe w tej fazie kryzysu nie wchodzi już w grę, pewne znaczenie mogą jeszcze mieć kredyty bankowe (średni udział).

Ostatnia, najbardziej rozległa faza kryzysu - kryzys płynności - wymaga dużego finansowania, w grę wchodzą kredyty bankowe (duży udział) oraz działania restrukturyzacyjne. Koszty są już w tym wypadku relatywnie wysokie w stosunku do efektów. Możliwości działania w kryzysie płynności są ponadto mocno ograniczone, a finansowanie drogie. Na cenę finansowania wpływa oczywiście bezpośrednio stadium kryzysu, w którym znajduje się firma, przekłada się to bowiem na stopień ryzyka.

Powodzenie restrukturyzacji

Źródła finansowania programów restrukturyzacjiKliknij, aby powiększyćŹródła finansowania programów restrukturyzacjiCzy decyzja o doborze modelu finansowania restrukturyzacji wpływa na jej powodzenie? Przypomnijmy, że z cytowanej już obserwacji autorów raportu Roland Berger wynika, że jest odwrotnie: to finansowanie jest określane przez proces restrukturyzacji. Metody finansowania dostosowuje się do potrzeb i możliwości. Z finansowaniem mogą być natomiast związane pewne dodatkowe obowiązki, np. obowiązki informacyjne, zapewnienie pewnej przejrzystości, konieczność szybkich rezultatów. "W tym sensie finansowanie oczywiście ma wpływ, ale raczej pośredni i uzupełniający na powodzenie restrukturyzacji" - mówi Rafał Skowroński.

Skrajne przypadki silnego wpływu źródeł finansowania na restrukturyzację dotyczą utraty kontroli nad firmą, np. nowi inwestorzy mają wpływ na działania podejmowane przez zarząd, banki w kryzysie płynności też zachowują silny wpływ na firmę, tym samym na proces zmian. Ankietowane firmy inaczej definiują prawdopodobieństwo sukcesu restrukturyzacji: rośnie, kiedy odczuwalna jest presja ze strony konkurentów (44%), recesja gospodarcza (36%), wzrasta siła rynkowa odbiorców (15%), trwa globalizacja (15%), wynika z reakcji na trendy w innych branżach (15%).

Podsumowując część raportu Roland Berger dotyczącą wykorzystania sposobów finansowania, wydaje się, że sporo z różnic w tym względzie między firmami z G5 albo Czech i Węgier wytłumaczyć można różnicami w uwarunkowaniu działalności, otoczeniem biznesu, sytuacją firm z polskiej próbki. Stosują zatem te źródła finansowania, które w uniwersalny sposób są najbardziej odpowiednie. To jednak tylko część prawdy. Firmy z polskiej próbki nie czują dostatecznej presji na restrukturyzację przez optymalizowanie kosztów własnych. "Potwierdza to całe badanie" - mówi przedstawiciel Roland Berger. "Rodzime firmy w porównaniu do G5: reagują zbyt późno (reagują na kryzys dopiero w fazie wynikowej, średni czas reakcji wyższy niż w G5, powolny proces wdrożenia, niedocenienie czynnika czasu), jako główny środek naprawczy stosują zwiększenie przychodów, a nie optymalizują operacji w samej firmie, w niewystarczający sposób wykorzystują narzędzia wczesnego ostrzegania... Do tego profilu psychologicznego polskiego przedsiębiorstwa bardziej pasuje też i poszukiwanie finansowania raczej na zewnątrz niż wewnątrz".

Dwie twarze restrukturyzacji
Restrukturyzacja, czy w ogóle zmiana, rozpada się na dwa etapy: pierwszy to zapewnienie przetrwania, drugi - rewitalizacja i zapewnienie trwałej rentowności, zakładają autorzy raportu Roland Berger. Przypomina mi to artykuł profesora Michaela Beera z Harvard Business School o teoriach E i O, stosowanych w zmianie w przedsiębiorstwie: E - ekonomiczna - opiera się na przesłance jak najszybszego przyniesienia wartości dla udziałowców; O - organizacji - opierająca się na utworzeniu i zabezpieczeniu perspektyw długotrwałego rozwoju firmy. Na podstawie różnych danych autor wnioskuje, by zmiany dokonywać w oparciu o mix przesłanek ekonomicznych i organizacyjnych - w tej właśnie kolejności, aby zapewnić zarówno budowę wartości dla udziałowców, jak i perspektywy, zachowanie potencjału firmy. Przykładem dwojakiej strategii jest według profesora Beera General Electric czasów Jacka Welcha.

Na początku lat 80. Welch przetasował portfolio GE wedle założenia, że każdy biznes musi zaklasyfikować się na 1. albo 2. miejscu w branży. Następnie dokonał restrukturyzacji, która kosztowaa GE m.in. 110 tys. miejsc pracy, a GE obcięło koszty o 6 mld USD. Ale w 1986 r. Welch zaczął w oparciu o poprzednie działania drugi etap zmiany firmy: poświęcił dużo pieniędzy i uwagi firmowej "szkole" talentów menedżerskich, zachęcał do innowacyjności i wymiany pomysłów. W połowie lat 90. Welch zaadaptował w firmie standardy Six Sigma, nalegał na poświęcenie czasu i rzetelne wszczepienie metodologii. To był przykład podejścia O w wykonaniu Welcha.

Różnice pomiędzy tymi dwoma podejściami do restrukturyzacji powinny obejmować także i kwestię finansowania. "Można restrukturyzację podzielić także na fazę spadku i fazę wzrostu. Finansowanie w fazie spadku ma taką samą strukturę jak w kryzysie wynikowym. Finansowanie w fazie wzrostu podobne jest do finansowania w kryzysie strategicznym. Wynika to z metod i narzędzi. Faza spadku to walka o poprawę wyniku, faza wzrostu to fundamentalne zmiany w strategii" - komentuje Rafał Skowroński.