Walka o dominację w powietrzu: Boeing kontra Airbus

Są samoloty, które podobnie jak pewne modele samochodów zmieniają reguły gry rynkowej. Pierwszym takim komercyjnym samolotem był czterosilnikowy Constellation Lockheeda z 1946 r.

Są samoloty, które podobnie jak pewne modele samochodów zmieniają reguły gry rynkowej. Pierwszym takim komercyjnym samolotem był czterosilnikowy Constellation Lockheeda z 1946 r.

W 1952 r. brytyjska firma DeHaviland Co. wprowadziła na rynek pierwszy komercyjny samolot odrzutowy, Comet, ale jego ograniczona niezawodność nie przysporzyła mu popularności. Dopiero czterosilnikowy, odrzutowy Boeing 707, zabierający na pokład 200 pasażerów, wprowadzony na rynek w 1955 r., stał się standardowym, popularnym samolotem wszystkich linii lotniczych. Boeing został dominującym producentem samolotów pasażerskich i w latach 60. podjął jedną z najbardziej ryzykownych decyzji w historii biznesu. Zainwestował gigantyczne środki w nowy, szerokokadłubowy samolot 747, szybko ochrzczony jumbo jetem. Był to przełom w historii lotnictwa cywilnego. Ponieważ samolot zabierał na pokład 420 pasażerów i jednocześnie miał stosunkowo niskie zużycie paliwa, linie lotnicze mogły obniżyć ceny biletów. Loty transatlantyckie stały się masowo dostępne, a Boeing zdominował światowy rynek dostaw samolotów standardowym modelem 737 i niesłychanie opłacalnym, bo jedynym na świecie, jumbo jetem 747. Europa postanowiła się bronić. Paneuropejskie konsorcjum Airbus, stworzone w 1970 r., wprowadziło na rynek w 1972 r. swój pierwszy model, A300, który stał się natychmiastowym sukcesem, w przeciwieństwie do debiutującego w 1976 r. ponaddźwiękowego cudu techniki, pięknego, ale ekonomicznie nieopłacalnego Concorde'a. Kolejne modele Airbusa umocniły pozycję paneuropejskiego konsorcjum i doprowadziły do duopolu w przemyśle samolotowym (Boeing przejął McDonnela-Douglasa w 1997 r., a Lockheed skoncentrował się na samolotach wojskowych), ale dominująca pozycja Boeinga pozostawała przez lata niezagrożona. Na każdy nowy samolot Airbusa firma Boeing odpowiadała swoim modelem, a jej oferta była zawsze szersza niż Airbusa o wielkiego jumbo jeta 747. A że szerokość oferty jest jednym z najważniejszych parametrów dla nabywców linii lotniczych, bowiem unifikacja zakupywanych samolotów zmniejsza ceny zakupu (większe zamówienia), koszty części zamiennych, szkolenia pilotów<sup>1</sup>, dlatego przez całe lata 80. i 90. Boeing utrzymywał wyraźną przewagę nad Airbusem, jeszcze w 1998 r. kontrolując około 70% światowego rynku.

Zobacz również:



Ewolucja konkurencji w przemyśle samolotowym doprowadziła do sytuacji, w której stała się ona grą o sumie zerowej z udziałem dwóch graczy. Każdy kontrakt wygrany przez Airbusa oznacza kontrakt przegrany przez Boeinga i vice versa. Stawki są olbrzymie - przeciętny samolot pasażerski kosztuje ponad 40 mln euro, a kontrakty opiewają często na kilkanaście lub kilkadziesiąt samolotów. Nic więc dziwnego, że każdy ruch strategiczny wiąże się z ogromnym ryzykiem, wielkimi zobowiązaniami finansowymi, ale również z ogromnymi wypłatami. Zwycięzca bierze wszystko. I nic dziwnego, że Airbus walcząc z Boeingiem o pozycję numer 1 na rynku, zdecydował się w 1997 r. na ruch ostateczny - prace studialne (co oznaczało wydatki rzędu ponad 2 mld euro!) nad stworzeniem samolotu, który wyeliminuje z rynku jumbo jeta. Szef Boeinga, Phil Condit, nie uwierzył w realność zagrożenia i zdecydował się na konserwatywną odpowiedź, będącą - jak się okazało w praktyce - bardziej groźbą bez pokrycia niż konkretnym ruchem strategicznym<sup>2</sup>. Pierwsza odpowiedź Boeinga polegała na koncepcji przedłużenia i unowocześnienia jumbo jeta i stworzeniu 747X-Stretch, tak aby samolot mógł zabierać do 510 pasażerów. Linie lotnicze zareagowały bez entuzjazmu. Konstrukcja jumbo jeta pochodzi z lat 60., a propozycja Airbusa była rewolucyjna. Kolejny próbny balon wysłany przez Boeinga pod adresem linii lotniczych zapowiadał prace nad samolotem ponaddźwiękowym Sonic Cruiser, ale nikt nie uwierzył, że jest to propozycja poważna, bo Boeing nie przedstawił ani harmonogramu, ani zobowiązań inwestycyjnych. Trzeci ruch Boeinga to gra na słowa, wojna propagandowa, polegająca na prognozowaniu, że przyszłość przelotów będzie należała do ekonomicznych samolotów średniej wielkości. Tymczasem prace nad modelem A380 idą pełną parą, zgodnie z harmonogramem. W 2003 r. światowe linie lotnicze zwiększają liczbę zamówień na samolot, który ma być dostarczony w 2006 r., do ponad 120 sztuk. Najważniejsze są zamówienia z rosnącego rynku Azji, na którym dominują ekonomiczne, duże samoloty o dalekim zasięgu. Także w 2003 po raz pierwszy w historii Airbus sprzedaje około 300 samolotów, o około 20 więcej niż Boeing, zdobywając pozycję numer 1 na rynku<sup>3</sup>.

Wymiana ciosów

Rys. 1. Drzewo decyzyjne na podstawie macierzy wypłatKliknij, aby powiększyćRys. 1. Drzewo decyzyjne na podstawie macierzy wypłatBoeing nie znajduje żadnej odpowiedzi na ruch Airbusa i kontynuuje prace nad superekonomicznym samolotem średniego zasięgu 787. Tymczasem w 2004 r. Airbus ogłasza kontrposunięcie - prace nad modelem A350, który będzie bezpośrednią konkurencją dla Boeinga 787. W niemal rozpaczliwym ruchu Boeing skarży Airbusa o otrzymywanie subsydiów z Unii Europejskiej, w nadziei, że to utrudni mu dalsze prace nad produkcją A380, które wymagają ogromnych nakładów inwestycyjnych (łącznie ponad 10 mld euro). Airbus paruje ruch Boeinga, oskarżając go o korzystanie w USA z ogromnych subsydiów wojskowych przy pracach nad samolotami cywilnymi. Spektakularnym i propagandowym sukcesem staje się ekspozycja A380 na światowym pokazie samolotów pasażerskich w Paryżu w 2005 r., ale to nie oznacza, że rozgrywka się zakończyła. Airbus musi sprzedać co najmniej 250 jumbo jetów, aby osiągnąć rentowność swojej inwestycji. Nie jest to ani proste, ani oczywiste na dzisiejszym rynku przewozów lotniczych, na którym terroryzm, wojny, tajemnicze epidemie, recesje i dramatyczna konkurencja ze strony tanich linii ekonomicznych odciskają swoje mocne piętno.

Jeśli A380 nie okaże się prawdziwym sukcesem, to jest nieomal pewne, że problemy finansowe spowodują ogromne kłopoty zadłużonej firmy Airbus (ponad 3 mld euro pożyczki ze strony rządów europejskich), a następnie kłopoty dostawców, którzy wyłożyli ponad 2 mld euro na prace rozwojowe i inwestycje, oraz dramatyczne opóźnienie w pracach nad innymi potencjalnymi modelami samolotów. I na to naprawdę liczy Boeing, który jednocześnie reorganizuje swój dział sprzedaży i zaczyna uważnie słuchać opinii klientów, modyfikując docelowy projekt samolotu 787 i wprowadzając innowacje. Pierwsza, ważna dla firm leasingowych, pozwala zamieniać silniki w 787 (można zamontować albo silniki Rolls-Royce'a, albo General Electric) w ciągu 24 godzin. Normalnie taka operacja trwała miesiące i kosztowała ponad 1 mln dolarów. Boeing zmniejsza także liczbę możliwych konfiguracji samolotu, co zwiększa jego możliwość odsprzeda-ży. Wreszcie skrzydła i kadłub są budowane z nowoczesnych kompozytów (zamiast aluminium), co wydłuża czas życia samolotu. Dzięki tym posunięciom oraz ogromnej aktywności służb sprzedaży i nowego zarządu do czerwca 2005 r. Boeing uzyskuje ponad 250 zamówień na swój nowy samolot, podczas gdy Airbus ma tylko 30 zamówień na A360, który ma wejść na rynek ponad rok później niż Boeing<sup>4</sup>. Gra toczy się dalej.

Można zapytać, czy ryzyko decyzji Airbusa o bezpośrednim ataku na dominującą pozycję Boeinga nie okaże się zbyt duże, mimo że potencjalna wypłata rysuje się imponująco? Ale czy Airbus miał alternatywę w tym swoistym, globalnym duopolu? Z drugiej strony rodzi się pytanie o ruchy strategiczne, jakie mógł wykonać Boeing, aby zapobiec lub opóźnić przejęcie inicjatywy przez Airbusa na rynku samolotów pasażerskich. Dziś za wcześnie na odpowiedź, jakkolwiek sugestie rysują się wyraźnie.

Modelowanie sytuacji strategicznych na gruncie teorii gier

Tabela 1. Gra strategii promocjiKliknij, aby powiększyćTabela 1. Gra strategii promocjiAnaliza branży i grup strategicznych pozwala na precyzyjne określenie potencjalnych i aktualnych konkurentów oraz zagrożeń, które mogą stworzyć. Nie wystarcza wszakże do konkretnego zamodelowania ich zachowań. W tym celu można jednak użyć teorii gier, dzięki której staje się możliwe modelowanie sytuacji konkurencyjnych, konfliktowych bądź rywalizacyjnych, w których wynik uzyskiwany przez jedną osobę (organizację) zależy od decyzji podjętych przez resztę uczestników gry, nie wspominając o czynnikach losowych. Dlatego jest to ważne narzędzie analizy konkurencyjnego otoczenia, które od lat było wielką nadzieją strategów, ale dopiero od niedawna w istocie stosowane w praktyce konsultacyjnej i menedżerskiej.

Jej prawdziwe podstawy stworzyło przełomowe dzieło z 1944 r. "Teoria gier i zachowań ekonomicznych", za które autorzy, John von Neumann i Oskar Morgenstern, otrzymali Nagrodę Nobla. Od tego momentu następuje gwałtowny rozwój tej gałęzi nauki i jej adaptacja do modelowania sytuacji militarnych, biologicznych, ekonomicznych, filozoficznych, nauk społecznych oraz politycznych. Ponieważ teoria gier ma bardzo bogatą literaturę przedmiotu, systematycznie się rozwija i staje coraz bardziej finezyjna i matematyczna - nie ma żadnej możliwości przedstawienia jej skomplikowanego dorobku w tym krótkim artykule. Dlatego ograniczymy się do wprowadzenia głównych pojęć i narzędzi teorii gier, aby pokazać, w jaki sposób wykorzystywać ją do modelowania sytuacji strategicznych, a przy okazji wskazać jej główne zalety i ograniczenia.

Punktem wyjścia teorii gier są założenia o racjonalności zachowań uczestników rozgrywki oraz ich dążenia do maksymalizacji swoich wypłat. W typowym przypadku analitycznym zakłada się, że w grze występuje dwóch lub więcej graczy (np. organizacje, armie, jednostki), każdy z nich musi mieć co najmniej dwie różne strategie postępowania, a w wyniku gry jej uczestnicy muszą uzyskiwać pewną wypłatę. Jej wysokość zależy od ostatecznych strategii przyjętych przez graczy, tak jak to miało miejsce w przedstawionej rozgrywce pomiędzy Airbusem i Boeingiem. Te podstawowe założenia teorii gier czynią ją użytecznym instrumentem modelowania sytuacji biznesowych z trzech powodów. Po pierwsze, pozwala ona na stworzenie jednoznacznego języka modelowania konkurencyjnych sytuacji strategicznych w różnych kontekstach (rynki, organizacje, produkty). Po drugie, teoria gier wymusza jasne określenie opcji działania i pozwala określić, która z nich jest w danych warunkach optymalna. Po trzecie, teoria gier pozwala na precyzyjne określenie dynamiki zachowań stron i wzajemnych zależności graczy na rynku, zakłada bowiem, że każdy ruch gracza spotyka się z reakcją innych graczy i ma miejsce w określonym kontekście (np. stanu rynku lub sił natury). Reakcja ta nie musi być jednak symetryczna pod względem siły lub kierunku oddziaływania: "Aby zrozumieć, jak inni gracze zareagują na konkretne posunięcie, uczestnik gry musi rozważyć wszystkie możliwe posunięcia (także swoje) tak daleko wprzód jak to możliwe. Oznacza to, że musi on rozegrać grę w przyszłość, a następnie cofać się krok za krokiem, aż do stanu aktualnego, aby zrozumieć, czy i jak dzisiejsze posunięcia pozwolą mu osiągnąć zamierzony wynik<sup>5</sup>". Takie "cofanie się" nazywa się w teorii gier indukcją wsteczną. Do jej skutecznego przeprowadzenia, w bardziej skomplikowanych grach, buduje się drzewa decyzyjne, które modelowo przedstawia rys. 1. Na końcu drzewa opisane są wypłaty każdej z kombinacji ruchów strategicznych. Idąc wstecz od wypłat do góry, wzdłuż każdej gałęzi, można odczytać, jaka kombinacja ruchów własnych i konkurenta prowadzi do danego wyniku.

Teoria gier w praktyce - strategie dominujące

Tabela 2. Gra o wejście na rynekKliknij, aby powiększyćTabela 2. Gra o wejście na rynekAby przybliżyć założenia i logikę wykorzystania teorii gier w praktyce strategii, rozważmy klasyczny przykład zwany problemem promocji<sup>6</sup>. Załóżmy, że dwie konkurencyjne firmy odzieżowe przygotowują nowe strategie marketingowe na lato. Każda z nich stoi w obliczu wyboru wielu działań marketingowych, z których najważniejsze - z racji wielkości wydatkowanych zasobów - to decyzje o reklamie. Każda ma dwie bazowe strategie: reklamować się lub nie, a wypłaty (korzyści) związane z tymi strategiami przedstawia tab. 1.

Firma A osiągnie w przypadku podjęcia akcji reklamowej korzyści równe 6 (gdy firma B także będzie się reklamować) lub 9 (gdy firma B zrezygnuje z reklamy). W każdym przypadku są to dla firmy A korzyści większe niż przy braku reklamy z jej strony. Sytuacja firmy B jest nieco bardziej złożona i potencjalne korzyści też inne, np. z racji wielkości firmy, jej aktualnego udziału w rynku, siły marek itd. W przypadku podjęcia akcji reklamowej firma B osiągnie korzyści równe 11 (gdy firma A również podejmie reklamę) lub 16 (gdy firma A zaniecha reklamy). Zakładając racjonalność decyzji firmy A i podjęcie przez nią działań reklamowych (wtedy uzyskuje wyższe wypłaty), firma B powinna zdecydować się na akcję reklamową. Sytuacja decyzyjna firmy B nie jest jednak tak jednoznaczna jak jej konkurenta, albowiem przy braku reklamy z obu stron firma B uzyskałaby wyższą wypłatę równą 21 (a nie 16, jak przy założeniu akcji reklamowej). To byłoby jednak możliwe wtedy, gdy firma A dokonałaby nieracjonalnego (z jej punktu widzenia) wyboru strategii zaniechania reklamy! Bliższa analiza macierzy wypłat pozwala więc zrozumieć praktyczną użyteczność teorii gier jako analizy strategicznej w tej prostej sytuacji. Po pierwsze, każda z firm ma optymalną strategię, która zapewnia jej maksymalizację efektu. Po drugie, żadna z firm nie powinna mieć motywacji do zmiany strategii, dopóki druga firma nie zmieni swojej strategii.