Nie każdy może być motylem

Na rynku pasażerskich przewozów lotniczych nie wszyscy mogą być tanimi przewoźnikami, nie wszyscy też tego chcą. Nie byłoby to zresztą możliwe.

Na rynku pasażerskich przewozów lotniczych nie wszyscy mogą być tanimi przewoźnikami, nie wszyscy też tego chcą. Nie byłoby to zresztą możliwe.

Jak tradycyjni przewoźnicy mogą konkurować z tanimi przewoźnikami (low-cost carriers, LCC)? Czy przepoczwarzenie się w tanich przewoźników jest sensownym rozwiązaniem? A może istnieje możliwość budowy hybrydowego modelu? Które wreszcie z licznych LCC przetrwają, w jaki sposób walczą o pozycję? Czy na przykład wsparcie dużej grupy, korzenie w tradycyjnym przewoźniku - to plus czy minus?

Zobacz również:



Wystarczy zostać LCC?

O uwarunkowaniach walki konkurencyjnej w branży przewozów lotniczych traktuje rozprawa dr. Alexa Millera z Uniwersytetu Tennessee, który prowadzi program MBA skierowany do przyszłych szefów linii lotniczych. Pewnego razu postawił przed studentami problem: jak uporać się ze stratami, które ponoszą amerykańskie linie pasażerskie (w ciągu minionych 4 lat łącznie 33 mld USD). Większość uczestników kursu udzieliła odpowiedzi, której dr Miller się spodziewał i której najczęściej udzielają też sobie szefowie tradycyjnych linii lotniczych: "Kiedy ustawimy swój model biznesowy na wzór LCC, wówczas staniemy się rentowni tak jak oni".

Dr Miller na gruncie logiki szybko odrzuca taką tezę, która zakłada caeteris paribus, czyli że "uwarunkowania pozostają te same". Tymczasem naprawdę caeteris rzadko są paribus... Jeśli branża zaludni się LCC, nie będzie to już ta dzisiejsza branża, w którą tak skutecznie wgryzają się pionierskie przedsięwzięcia LCC. Dziś LCC są rentowne, ponieważ konkurują z tradycyjnymi liniami. Jeśli jednak wszystkie linie obetną koszty do poziomu porównywalnego z LCC?

Branża na łasce klientów

Nie dojdzie do tego - stwierdza dr Miller. W miarę jak konkurencja pomiędzy LCC będzie coraz większa, zabezpieczenie w postaci różnicy kosztów zniknie. Nie oznacza to zarazem, że tradycyjni przewoźnicy staną się zyskowni. Struktura mikroekonomiczna branży zawiera specyficzne czynniki ograniczające trwałe zyski:
  • Potęga dostawców i klientów - łatwo im targować się o zniżki z liniami. Dostawcy (paliwa, bezpieczeństwa) i porty działają w oligopolach, czy wręcz monopolach. Klienci mają dostęp do informacji o cenach w Internecie, nie ponoszą żadnych kosztów zmiany linii, co wykorzystują bezwzględnie.

  • Asymetria bariery wejścia i wyjścia - niska bariera wejścia i wysoka wyjścia z biznesu. Kombinacja ta sprawia, że wielkie pole próbują zagospodarować zbyt małe firmy. Według różnych analiz, na Zachodzie z 200 znaczących linii obecnie powinna zostać nie więcej niż co dziesiąta.

  • Overexpansion - bańka inwestycyjna. Z boomu chcą korzystać wszyscy, dlatego np. z 2-proc. wzrostu uzasadnienie dla ekspansji wysnuwa cała pierwsza dziesiątka graczy i rynek dostaje o 20% za dużo potencjału. Rezultaty rozdętej ekspansji są w czasach bessy opłakane. Straty są większe niż wcześniejsze zyski, wartość ulega trwałej i stałej erozji.

  • Ruchliwość - zwiększa jeszcze skłonność do owego nieuzasadnionego "nadymania się". Linie potrafią uruchomić lub zwinąć trasę dosłownie w ciągu dni. Mają zatem bardzo skrócony czas wykorzystania potencjału żyznych wycinków rynku. Jeśli jakiś kierunek jest interesujący - błyskawicznie instaluje się tam kilka linii. Większość rynków posiada mechanizmy ograniczające nadmierne zyski i straty. W tym wypadku ruchliwość zabija ten mechanizm.

  • Stałe i zmienne koszty oraz ich wpływ na ceny - podstawowa zasada mikroekonomii mówi, że na rynkach konkurencyjnych ceny zmierzają w dół do poziomu kosztów zmiennych. Jest to do zaakceptowania dla branż z niskimi kosztami stałymi. W przewozach lotniczych większość kosztów jest jednak stała. Kiedy popyt na daną trasę rośnie, maleje presja na obniżanie cen i mogą one poszybować do sfer rentowności. Ale przez wspomnianą ruchliwość z dobrych pastwisk skorzystać chcą wszyscy, sprowadzając na nie nieuchronnie wojnę cenową.
Cóż więc się stanie, kiedy tradycyjni przewoźnicy ostatecznie osiągną poziom kosztów LCC?

Nadal będą mieli do czynienia z wymienionymi ograniczeniami. W ciągu ostatnich 25 lat koszty linii cały czas się obniżały, ale zaledwie w połowie pokryły spadek cen biletów w tym okresie. Nawet jeśli tradycyjni staną się LCC, nie gwarantuje im to zysków. Ceny pójdą w dół, zmuszając ponownie wszystkich do cięcia kosztów i poprawy produktu.

LCC, które chcą wygrywać

Od czasu, kiedy po raz pierwszy w powietrze wzniosły się samoloty tanich linii Southwest, przez rynek przewinęły się dziesiątki przewoźników, którzy próbują kopiować ten model. Jakie są czynniki sukcesu? W niedawnej rozmowie z CEO József Váradi, szef linii Wizz Air, a wcześniej także prezes Maleva, zwrócił uwagę m.in. na gotowość do konsekwentnego realizowania niskokosztowego modelu biznesowego, która musi głęboko zostać zaszczepiona w kulturze organizacyjnej. Zauważył też, że jak dotąd znacznie trudniej przychodzi to LCC tworzonym przez tradycyjnych przewoźników jako dodatkowa gałąź działalności. Znamy przykłady LCC-córek, które poniosły porażkę (m.in. GO, Snowflake), odwrotny za to przykład daje Germanwings Lufthansy. Czy zatem posiadanie "pleców" w postaci działającej w tradycyjnym modelu spółki-matki pomaga czy utrudnia nabycie odporności i przeżycie na tym rynku (a tu oznacza to nieustanny, wyraźny wzrost)?

Piotr Kociołek, prezes działającego w Grupie LOT Centralwings uważa, że w przypadku jego linii alternatywa low cost wydzielany i low cost budowany od zera jest fałszywa. "Ponad rok temu zaczynaliśmy właśnie od zera" - przekonuje.

Nie zaprzecza jednak, że od początku spółka szukała synergii z LOT-em. W pierwszej kolejności wsparcie to przełożyło się na przejęcie obsługi lotów czarterowych. Centralwings skorzystał też z tego, że LOT zmieniał flotę i pojawił się tam nadmiar pilotów znających Boeingi. Pomimo podkreślania odrębności marki, spółka chętnie dyskontuje też referencje LOT w zakresie bezpieczeństwa. Wsparcie dotyczy także procedur operacyjnych i niezawodności. "Posiadanie stabilnego inwestora pomaga ponadto przy negocjacjach z klientami instytucjonalnymi" - mówi Piotr Kociołek. "Pozostałe elementy w Polsce nie podlegają już jednak negocjacjom. Z kolei na Zachodzie nie latamy na tych samych trasach, więc i nie występujemy wspólnie wobec lotniska, dostawców. Dotyczy to natomiast naszej współpracy z Germanwings - latamy w te same miejsca i występujemy jako grupa zakupowa" - wyjaśnia prezes Centralwings.

Na dowód, że po roku wyraźne są efekty niezależności od LOT, prezes Kociołek przytacza cechy LCC w Centralwings: udział personelu naziemnego do latającego wynosi 1:3, CASK (cost per available seat-kilometer) na poziomie 5 centów amerykańskich (Ryanair ma np. 4,5), stopień utylizacji samolotów wynosi ponad 10 godzin.

Spośród niekorzystnych charakterystyk branży, które usystematyzował dr Miller, prezes Kociołek na razie nie obawia się ruchliwości: "Ciągle jeszcze nie latamy skrzydło w skrzydło z innymi przewoźnikami" - mówi. Co natomiast z nadmierną ekspansją? "To prawda, przewartościowaliśmy plan z października 2004 zakładający wzrost w tempie 2 samoloty rocznie. Ale wobec rynku byłoby to tempo zbyt zachowawcze. Teraz chcemy do lata 2006 r. podwoić stan floty, do 10 samolotów, a do 2010 r. mieć 24 samoloty. To wszystko przesuwa osiągnięcie rentowności na 2008 r." - mówi prezes i od razu broni tych planów: "Zakładamy, że do 2010 udział tanich przewoźników wynosić będzie na naszym rynku 50%. To odpowiada ruchliwości Polaków, ich przedsiębiorczości, odległości do otwartych rynków pracy. Czy nie przebijamy rynku? Rzeczywiście, wydaje się, że rynek nie wchłonie wszystkich samolotów już zamówionych u producentów. Nasze plany w porównaniu z innymi liniami w Polsce są jednak zrównoważone - niektórzy zamawiają 30 samolotów. My celujemy w 40% rynku i stąd nasze plany" - wyjaśnia.

Tylko spokój może nas uratować

Warto podkreślić, że bynajmniej nie wszyscy przewoźnicy tradycyjni decydują się na rozszerzenie operacji o tanie przewozy. "Zastanawialiśmy się nad utworzeniem spółki LCC. Jedynym rozsądnym pomysłem dla tradycyjnego przewoźnika na wejście w ten segment jest utworzenie zewnętrznej, całkowicie nowej spółki i marki, podobnie jak uczynił to choćby LOT. My uznaliśmy jednak, że różnica w filozofii LCC, jak również nasza skala - nie jesteśmy tak wielcy jak np. Lufthansa, żeby podwyższać przez taki dodatkowy biznes poziom swojego ryzyka - nie są dobrymi przesłankami do stworzenia owego LCC" - mówi Soeren Olsen, dyrektor Austrian Airlines na Polskę.

Czy można zatem skutecznie konkurować z tanimi przewoźnikami? Pomimo szybkiego rozwoju segmentu tanich linii, istnieją przewoźnicy działający w modelu tradycyjnym, także notujący wzrosty. Przykładem właśnie Austrian Airlines. Liczba pasażerów Austrian Airlines od 2002 r. wzrosła o około milion pasażerów. Do sieci połączeń zostało dodanych 20 nowych kierunków, w tym 5 międzykontynentalnych. Grupa Austrian Airlines jest liderem Centralnej i Wschodniej Europy, obsługuje tu 500 lotów tygodniowo do 41 miejsc. Jest też 4. co do wielkości przewoźnikiem z Europy do Azji i Australii oraz 3. w regionie Środkowego Wschodu i Lewantu. Austrian Airlines zdołało obniżyć swoje koszty jednostkowe o 15%, co dało oszczędności ponad 400 milionów euro i zredukowało zobowiązania o ponad 800 milionów euro. Jak do tego doszło? "Nasze cele, jako przewoźnika sieciowego, tradycyjnego, są inne niż cele LCC. Większy nacisk kładziemy na starannie dokonywany wybór tras, wiarygodność, pewność, bezpieczeństwo. Dlatego pomimo że stale poprawiamy sobie strukturę kosztową - obniżając ceny biletów - nie będziemy nigdy przypominać LCC. Tamten model jest prosty, ale wymaga i konsekwencji, i całkowitego przestawienia się - nie wierzę specjalnie w hybrydy" - zaznacza Soeren Olsen. "Naszą przewagą jest przyjęta koncepcja starannie wypracowywanego, stabilnego wzrostu i wiarygodność względem klientów. W związku z tym ostatnim liczymy na pewne uregulowanie rynku LCC w zakresie ochrony klientów przed nieuczciwymi ofertami, np. jedna z tanich linii lata rzekomo do Wiednia, tymczasem dolatuje do Bratysławy i dalej wozi pasażerów autobusami" - dodaje Soeren Olsen.

Jego zdaniem, przyszłość przewozów lotniczych w Europie wyznaczać będzie dalsza konsolidacja. "My w niej także weźmiemy udział, choć nie jako główny aktor. Chcemy jednak być do niej przygotowani: czuwamy nad efektywnością operacji, interesuje nas przede wszystkim stabilny, zrównoważony wzrost. Ci, którzy nie dość o to dbają i przeskakują z fali na falę, starają się chwytać każdą szansę, jaka się pojawi - wpadają w kłopoty. Znakomita część wielkich linii cały czas balansuje na krawędzi bankructwa" - dodaje.

Jak z tym żyć?
  • Potęga dostawców i klientów - łatwo im targować się o zniżki z liniami poddanymi brutalnej realnej konkurencji.

  • Asymetria bariery wejścia i wyjścia - niska bariera wejścia i wysoka wyjścia z biznesu sprawia, że zbyt wielkie pole próbują zagospodarować zbyt małe firmy.

  • Overexpansion - czyli bańka inwestycyjna. Z boomu chcą korzystać wszyscy, a rezultaty rozdętej ekspansji są w czasach bessy opłakane.

  • Ruchliwość - zwiększa jeszcze skłonność do owego nieuzasadnionego "nadymania się".

  • Stałe i zmienne koszty oraz ich wpływ na ceny - podstawowa zasada mikroekonomii mówi, że na rynkach konkurencyjnych ceny zmierzają w dół do poziomu kosztów zmiennych.