Największa wojna cenowa

Boeing kontra Airbus. Najsłynniejsza z wojen cenowych. Właśnie rozgrywa się już także pomiędzy dyplomatami USA i Unii Europejskiej. Ma swój nowy, polski epizod: PLL LOT podjęły strategiczną decyzję, jakie samoloty wzbogacą powietrzną flotę tego przewoźnika.

Boeing kontra Airbus. Najsłynniejsza z wojen cenowych. Właśnie rozgrywa się już także pomiędzy dyplomatami USA i Unii Europejskiej. Ma swój nowy, polski epizod: PLL LOT podjęły strategiczną decyzję, jakie samoloty wzbogacą powietrzną flotę tego przewoźnika.

Boeing dla Amerykanów jest symbolem nie tylko powietrznej dominacji nad światem. To sens ich przewagi technologicznej. Bo Boeing ma swój udział w lotach kosmicznych i w wyniesieniu na najwyższy poziom amerykańskiego lotnictwa wojskowego. Czym wobec potęgi tej firmy był Airbus? Zaledwie "podrzędnym europejskim konsorcjum", jak pisze Robert F.Hartley, emerytowany profesor Cleveland State University.

Zobacz również:



Dominacja ta powinna pozostać niezachwiana. Z gospodarczej mapy znikały kolejne firmy, które nie były w stanie sprostać konkurencji Boeinga. To powinien być rynek jednego producenta. Jednobiegunowy świat, dla którego centrum dostaw samolotów to Seattle.

Jednak już od trzech lat w Seattle, w siedzibie Boeinga, trwa stan permanentnej bezsenności, już nie filmowej, bo Airbus ma największy udział w rynku. Najsłynniejsza z wojen cenowych, o której w swej książce z 2004 r. "Zarządzanie i marketing. Spektakularne sukcesy i porażki" pisze R. F. Hartley, stała się w ostatnich miesiącach jeszcze bardziej bezwzględna.

Skoro świat pasażerskich samolotów jest dwubiegunowy, to - jak w klasyce marketingu - znaczenie udziału w rynku jest szczególnie istotne. W strategii firmy głównym celem staje się powiększanie udziału kosztem rywala. Każdy punkt procentowy przewagi przekłada się na kolejny wybór dostawcy przez linie lotnicze.

Kliknij, aby powiększyćBez żenady, Europejczycy przyznać powinni, że Airbus to było podrzędne konsorcjum. Tym bardziej fascynujące jest, że ma teraz większe udziały w światowym rynku niż potentat z Seattle. Jak mogło stać się coś tak dalece niemożliwe? Bardzo ciekawą interpretację daje teoria gier. Teoria, która pozwala na inne spojrzenie na strategie firm, o tym obok, w frapującym artykule prof. Krzysztofa Obłója i dr. Mieczysława Grudzińskiego (strona 26). Teoria, która po raz wtóry zaowocowała ekonomiczną Nagrodą Nobla (o tym w eseju na stronie 68).

Pomimo tak ciekawej interpretacji z wykorzystaniem teorii gier, utrata przewagi przez Boeinga jest zaskakująca. I to od kilku lat. Przy opisach ich wojny cenowej dużo więcej uwagi poświęcano firmie z Seattle, bo nie tyle Airbus stał się symbolem sukcesów, ile Boeing przykładem błędów, które nie powinny się przydarzyć.

Sen o rosnącej potędze

Boeing stał się firmą niezatapialną, choć wiadomo już dobrze, że linie lotnicze ich dostawcy samolotów co kilka lat poddawani są ciężkiej próbie. Świetnie zapowiadająca się wieloletnia koniunktura ulega załamaniu. Tak jak po 11 września, po terrorystycznym ataku na nowojorskie WTC. Głębokie spadki na podróże samolotami, a zarazem na zamówienia na nowe maszyny zdarzały się wcześniej, bez przewidywalnej cykliczności. Tarczą ochronną dla potentata z Seattle pozostawały zamówienia dla przemysłu obronnego i NASA. Nawet gdy po upadku berlińskiego muru wyścig zbrojeniowy osłabł, ta "druga noga" zapewniała Boeingowi ca 40 proc. przychodów (41 proc. w 1997 r.).

Dodatkowe zabezpieczenia przed gwałtowną dekoniunkturą Boeing zafundował sobie, kupując stabilne przedsiębiorstwo Rockwell w 1996 r., a rok później McDonnell Douglasa. Konsekwentnie prowadził swą strategię, którą prof. K. Obłój w jednej ze swych prac podaje jako przykład realizacji teorii P. Ghemawata. W tym ujęciu strategię należy rozumieć jako wytrwałość (commitment) w realizacji najważniejszych wyborów, a składać się nań mogą cztery procesy. Jednym z nich jest nieodwracalność decyzji (lock in): organizacje blokują swoje możliwości działania poprzez nieodwracalne inwestycje. Inwestycje te są wtedy strategicznie skuteczne, gdy powodują powstanie w organizacji zasobów i umiejętności, które są trwałe, specjalistyczne i niehandlowe (sticky factors w terminologii Ghemawata). Tak Boeing postąpił w latach 60., gdy wybudował samolot pasażerski dwukrotnie większy od wówczas istniejących, a krytycy tej decyzji przepowiadali firmie bankructwo z powodu początkowo małego popytu na maszyny. Jednak to właśnie B747 niezwykle obniżył koszty eksploatacji, ceny biletów, zarazem zapewniając pasażerom nieporównywalnie większy komfort podróży. W 1997 Boeing też zagrał ostro, wprowadzając pierwszy samolot zaprojektowany za pomocą komputerów, zbudowany w oparciu o nowoczesną technologię B777. Menedżerowie konkurenta, firmy McDonnell Douglas, zbyt długo wahali się przed podjęciem trudnych decyzji inwestycyjnych i Boeing połknął ich firmę (płacąc 16,3 mld USD).

W swych największych inwestycjach jest zachwycająco konsekwentny, dlatego tak szokujące są błędy dopiero niedawno ujawniane. Boeing wprowadził 400 odrębnych systemów komputerowych, które nie były z sobą skoordynowane, a działo się to w latach 1994-95, gdy koniunktura na samoloty gwałtownie spadła (w 1995 przychody potentata były trzykrotnie niższe niż w 1993 r.). Gdy w 1996 nastąpiło gwałtowne ożywienie, firma, która jako pierwsza na świecie zaprojektowała w komputerach nowy samolot, miała taki chaos w swym komputerowym systemie dostaw, że "Wall Street Journal opisywał mrożące krew w żyłach historie o częściach dowożonych taksówkami, menedżerach spędzających weekendy na próbach upolowania potrzebnych komponentów, o częściach przysyłanych transportem morskim, by zastąpić uszkodzone elementy w już złożonych maszynach. Wypłacone nadgodziny przyniosły niektórym pracownikom linii montażowej dochód w wysokości 100 000 dolarów, podczas gdy nowicjusze plątali się bezczynnie po hali produkcyjnej" - przypomina prof. R. F. Hartley. Błąd był podwójny, bo nie spodziewając się ożywienia, przeprowadzono program drastycznych zwolnień. W ciągu 18 miesięcy Boeing musiał przyjąć 32 tys. nowych pracowników, którzy w okresie koniunktury "plątali się bezczynnie". W 1997 r. poniósł pierwszy raz w swej 50-letniej historii stratę finansową (177 mln USD). W Seattle opóźniano dostawy, psuły się relacje z klientami (linie Southwest musiały odwołać obejmowanie swymi usługami kolejnych miast). "Czy słyszałeś kiedykolwiek o firmie narzekającej na nadmierny ruch w interesie? Prawdopodobnie nie, ale Boeing tonął po uszy w zamówieniach, których nie był w stanie zareagować" pisze prof. Hartley.

Boeing w okresie boomu, którego skali nikt nie przewidywał, popełnił olbrzymi błąd, usiłując zagarnąć zbyt wielką część światowego rynku. Dążył do zwiększenia przewagi konkurencyjnej nad Airbusem, a rezultat był przeciwny do zamierzonego.

Rusza powietrzny pociąg

Gdy Boeing wikłał się w kłopoty, Airbus dopiero stawał się prawdziwą firmą, proces ten przyśpieszyła rynkowa szansa. Był konsorcjum zakładów z czterech krajów: British Aerospace (Wielka Brytania), DaimlerChrysler Aerospace (Niemcy), France's Aerospatiale i Spain's Case. Każdy z partnerów dostarczał części, a proces był bardzo upolityczniony. Na przykład Francuzi postanowili wstrzymać produkcję foteli lotniczych, by wywalczyć większy udział w produkcji innych elementów. Gdy ogłoszono projekt budowy największego na świecie samolotu A3XX (mogącego pomieścić nawet 750 pasażerów i zwanego powietrznym pociągiem), Francja i Niemcy pokłóciły się, w którym kraju będzie składany. Jednak nowy prezes (od 1998 r.), słynący z wesołego usposobienia Noel Forgeard, potrafił szybko scentralizować proces decyzyjny. W 1998 r., gdy Boeing zarobił 1,1 mld USD, Airbus miał stratę 204 mln USD.

Jednak był to już czas, gdy Airbus zyskiwał kolejnych klientów, wielu z nich to byli ci, których zamówienia Boeing nie zrealizował terminowo. W 1997 r. Airbus miał 45-proc. udział w rynku, po raz pierwszy w historii udziały Boeinga spadły poniżej 60 proc. Gdy prezes z Seattle Philip Condit twierdził: "Klienci nie dbają o to, ile kosztuje nas wyprodukowanie samolotu", Airbus z siedzibą w Tuluzie zmniejszał koszty, zdobywał rynek dzięki A320 ze 150 fotelami o 2,5 cm szerszymi od standardowych (kadłub specjalnie poszerzono o 19 cm), co natychmiast docenili pasażerowie, dotąd traktowani "jak przerośnięte sardynki" (określenie z magazynu Forbes).

W 2004 r. Boeing zdobył zamówienia na 272 samoloty, a Airbus na 366. To już trzeci rok przewagi, którą mają zwiększyć zamówienia napływające w tym roku.

Na lotnisku Blagnac pod Tuluzą Airbus pokazał swe najnowsze osiągnięcie: powietrzny pociąg, czyli trzypokładowy A380, który ma zakończyć okres dominacji Boeinga także pośród największych maszyn (jumbo B747). Gdy ruszy jego seryjna produkcja, przewaga Airbusa nad rywalem zwiększy się. Długo twierdzono, że Airbus sprzedaje poniżej kosztów, jednak w 2004 jego zysk brutto wzrósł niemal czterokrotnie, przekraczając 2 mld euro.

Trwa walka o każde zlecenie. Gdy easyJet potrzebował 120 samolotów, wielokrotnie odsyłał Boeinga i Airbusa z kwitkiem, zmuszając do zaproponowania lepszych warunków.

Na tej rywalizacji najbardziej korzystają linie lotnicze. Gdy trwa podniebna wojna cenowa, negocjują bardzo atrakcyjne dla siebie kontrakty. To wyjątkowo dobry czas, by kupować samoloty.