Przez wybór samolotów z Seattle koszty przelotów mają stworzyć dla polskiego przewoźnika szanse podbicia rynków Azji Południowo-Wschodniej i Australii.

Ważyły się losy jednej z największych w Polsce inwestycji, szacowanej na 5 mld zł. Wybór samolotów był zarazem rozstrzygnięciem dotyczącym strategii firmy, o tym CEO rozmawia z wiceprezesem ds. handlowych PLL LOT, Piotrem Dubno.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Boeing koncentruje swoje wysiłki na bezpośrednich liniach z miasta do miasta, obsługiwanych przez samoloty średniej wielkości. Natomiast Airbus na hubach, wielkich portach lotniczych, obsługujących międzynarodowe i międzykontynentalne połączenia. Czy to oznacza, że przez wybór samolotów strategia LOT-u jest przesądzona?

- LOT ma silną pozycję rynkową na połączeniach bezpośrednich pomiędzy Polską a miastami wschodniego USA: Nowym Jorkiem i Chicago. Nie mamy tam bezpośredniego konkurenta, sądzimy, że w przewidywalnym czasie nie powinien się pojawić. Potrzebujemy więc samolotów, które przy jak najniższych kosztach eksploatacji mogą obsługiwać tę trasę, zwłaszcza że rosnąć będzie zainteresowanie podróżami w klasie biznes. Ale istnieje też duży segment klientów, którzy podróżują do USA klasą ekonomiczną. Ta grupa podlega znacznej sezonowości, potrzebujemy więc samolotu dalekiego zasięgu średniej wielkości (250 - 300 miejsc), tak by w zimie, przy mniejszej liczbie pasażerów, móc utrzymywać rozsądną liczbę częstotliwości.

Pracujemy też intensywnie nad scenariuszem powrotu na trasy azjatyckie. Bardzo starannie szacujemy każde ryzyko z tym związane. Jest to dla nas rynek bez porównania trudniejszy od Ameryki Północnej. Dużo dłuższe są czasy rejsów, a więc wyższe są ponoszone koszty. Znacznie silniejsza jest presja konkurencyjna, a potencjał ruchu z rynku polskiego nieporównywalnie mniejszy. Chcąc zabiegać o pasażerów spoza Polski, musimy pamiętać, że konkurenci mają znacznie lepszą pozycję od naszej, są bez porównania lepiej rozpoznawalni w Europie, przede wszystkim w najcenniejszym segmencie biznesowym. Mają długą tradycję lotów do Azji, przewagę hubów, liczby częstotliwości, zasilającej sieci połączeń itd. Znowu powraca więc sprawa efektywności kosztowej, w przypadku Azji w stopniu nawet większym niż na północnym Atlantyku. Szacujemy, że B787 będzie samolotem, którego koszt w przeliczeniu na fotel będzie maksymalnie o 5-8 % wyższy od B777, B747, a niższy od Airbusa A340. Tak dobre parametry kosztowe dają szansę podjęcia próby budowania rentowności na połączeniach do Azji Wschodniej

Azja Wschodnia ma mieć znaczący udział w przychodach. Czy to nie jest ryzykowna ekspansja?

- Operacje dalekiego zasięgu są naturalną niszą przewoźników tradycyjnych. Wysokie współczynniki utylizacji aktywów, komplikacja operacji, ich skala i rola koordynacji z "zasilającą" częścią sieci połączeń powoduje brak konkurencji tanich przewoźników. To główny element "atrakcyjności" długich lotów. Z drugiej strony

- co się tyczy samej Azji - ta część destynacji azjatyckich charakteryzuje się tzw. odwróconą sezonowością. Największą bolączką operacji atlantyckich jest to, że latem użytkujemy 6, a od przyszłego roku 7 całkowicie niemal wypełnionych samolotów, a wskaźniki wykorzystania miejsc stawiają nas wówczas na najwyższych pozycjach wśród europejskich przewoźników. Zimą potrzebujemy jedynie 4 do 5 samolotów, a wskaźniki wypełnienia są i tak dużo gorsze. Mamy więc zimą samoloty, które - jeśli nie znajdujemy im zajęcia poza firmą - stoją w hangarach, a firma ponosi koszty rat leasingowych, utrzymania załogi, całej infrastruktury. Szukamy więc destynacji, które rozkładowo i przy akceptowalnej rentowności pozwolą choćby na częściowe złagodzenie sezonowości nad północnym Atlantykiem. Taką "odwróconą" destynacją jest Bangkok. Wybudowano tam nowe lotnisko, projektowane i budowane wg wskazówek doradców wynajętych przez Star Alliance i na potrzeby sojuszu. Port ten daje mam dogodne tranzyty na resztę Azji Płd.-Wsch., i - co szczególnie ważne - do Australii.

Czyli LOT szuka jednak hubów? Czy nie oznacza to rozbieżności ze strategią Boeinga? To przecież samoloty Airbusa mogą wygrać bitwę o huby.

- Jesteśmy członkiem globalnego Aliansu, nasza siła płynie między innymi z wykorzystania siły jego hubów, ze ścisłej współpracy z sojusznikami. Ale interesuje nas nie tylko Bangkok. Także Pekin, pomimo braku wspomnianej odwróconej sezonowości. Rynek chiński generuje istotny, szybko rosnący popyt, nie tylko z Polski, ale i z całego regionu.

Jak dalece zmieniła się strategia LOT-u po kryzysie szwajcarskiego partnera SwissAir?

- Zmieniła się nie tylko strategia, ale przede wszystkim zewnętrzne uwarunkowania działalności. W sojuszu ze SwissAir LOT był członkiem nie istniejącego już Qualiflyera, miał przeciw sobie Lufthansę, SAS, Austrian Airlins, członków Star Alliance. Był otoczony konkurencją od strony południowej, zachodniej i północnej. Tradycyjnie konkurował z British Airways i Air France. W warunkach otwartego nieba, przy takiej masie wrogiego oferowania miałby mnimalne szanse. Jednak w latach 90. i na początku tego wieku obowiązywały inne reguły gry. Rynek był "przewidywalny", a nacisk konkurencyjny minimalny, bo każde połączenie było swoistym oligopolem. Ofertę regulowały umowy rządowe definiujące, który przewoźnik, o której godzinie i jakim samolotem może do Warszawy czy do Polski przylecieć. Definiowane w umowach rozkłady lotów - element mający główne znaczenie dla najcenniejszych pasażerów biznesowych - były tak konstruowane, by podzielić ruch pomiędzy obsługujących połączenie przewoźników mniej więcej po połowie. Nie tylko rozkład, ale i ceny podlegały ścisłej regulacji, nie było "wolnego nieba". Panował dość komfortowy stan, zabezpieczający interesy narodowych przewoźników.

Alianse lotnicze to rozwiązanie przejściowe. Jaki będzie wpływ globalizacji?

- To jest pytanie, które zadaje sobie wielu strategów. Linie lotnicze od kilkudziesięciu lat próbują - na razie bezskutecznie - przekazać takie oto przesłanie: sukces leży w rozwoju, ekspansji i zmniejszaniu kosztu w przeliczeniu na miejsce, poprzez latanie coraz większymi samolotami. Do tej pory teoria ta się nie sprawdziła. Istnieją linie małe, o stosunkowo wysokiej rentowności, i duże, które są na krawędzi bankructwa. Korzyści skali mają oczywiście znaczenie, ale nie w takim stopniu, w jakim próbują nam udowadniać klasycy dawnego myślenia. Nie ma wątpliwości, że alianse powstały jako substytut powiązań kapitałowych. Największe znaczenie dla obrazu sytuacji ma bez wątpienia zmiana reguł gry, czyli usunięcie barier regulacyjnych i uwolnienie tłumionych dotąd elementów konkurencji. Możliwości tworzenia unikalnej oferty są dużo większe niż dawniej. I to właśnie w wyjątkowości oferty leży siła obecnych aliansów. Czy efektywne budowanie takiej ogólnoświatowej oferty jest możliwe bez "wspólnego" rachunku wyników? Będzie to trudne. Tak czy inaczej, stosunkowo szybko, zapewne w ciągu dekady, przekonamy się, czy warunkiem koniecznym dla skutecznej budowy wyjątkowej oferty, której istotnym elementem jest skala operacji, będzie kapitałowa konsolidacja rynku przez największych graczy, czy też wystarczą sojusze o nieco zmienionych wewnętrznych zasadach ich funkcjonowania. Wybór przebiega pomiędzy tymi dwoma scenariuszami.

Tanie linie mogą się znaleźć w sojuszach?

- To już jest za daleko posunięta teza.

Za daleko?

- Trudno ocenić, że za daleko. Po prostu taka odpowiedź nie została jeszcze sformułowana. Pojawienie się tanich linii to efekt deregulacji rynku, ale z drugiej strony skutek wyraźnego podziału na segmenty pasażerów. Przed deregulacją elementy konkurencji były ograniczone: samolot był ten sam, leciał o tej samej godzinie, z tego samego portu lotniczego, polityka taryfowa była bardzo podobna, lub wręcz identyczna. Uwolnienie rynku przyniosło wielką zmianę. Powstały linie, które nie oferują żadnych usług w zakresie interliningu, czyli połączeń z przesiadkami, rejsy są z lotnisk drugiej kategorii, i to w standardzie istotnie niższym od tego, do którego pasażerów przyzwyczaili przewoźnicy tradycyjni. Pojawił się towar z niższej i z wyższej półki. Niszą linii sieciowych stały się operacje dalekiego zasięgu. Loty "krótkie" wykonywane są w Europie przy mninimalnej lub ujemnej marży. Z drugiej strony proces nabiera charakteru konwergencji: tanie linie starają się dodawać określone usługi, charakterystyczne dla linii flagowych, a te z kolei zmniejszają swój serwis, koncentrując się na tym, za co klient chce zapłacić, zamiast na tym, co im się tylko wydawało oczekiwaniami klienta. To nieuchronnie prowadzi do sytuacji, w której standard usługi zaczyna się upodabniać.