Przedsiębiorstwa walczące o pozycję rynkową swoją konkurencyjność utrzymują za wszelką cenę. Stąd radykalne zmiany w podejściu do spraw kadrowych w organizacjach.

Po okresie fascynacji nowoczesnym zarządzaniem zasobami ludzkimi lat 90., w przedsiębiorstwach nastał czas weryfikacji założeń oraz metod kierowania potencjałem społecznym. Nierzadko stosuje się metodę ostrych cięć. Ograniczane są budżety działów personalnych, redukowane jest zatrudnienie, włącza się komórki kadrowe do innych pionów (na przykład finansowych lub administracyjno-obsługowych), równie często korzysta się z tak modnego ostatnio outsourcingu obsługi kadrowej pracowników.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Nic dziwnego, że pojawiły się głosy i opinie o kresie istnienia HR, o końcu dotychczasowej roli i znaczenia zarządzania pracownikami w organizacjach. Próby dostosowania służb kadrowych do wymogów otoczenia rynkowego i zwiększonych oczekiwań osób zarządzających przedsiębiorstwami od kilku lat są wyzwaniem dla wielu menedżerów personalnych. Jednak bywa, że ich starania napotykają na barierę niezrozumienia, ponieważ dla większości osób w organizacjach komórki personalne, niejako tradycyjnie, zajmują się wyłącznie podstawowymi funkcjami HR, takimi jak: administracja kadrowa, planowanie zatrudnienia, rekrutacja i dobór, motywacja płacowa, adaptacja, rozwój zawodowy i oceny pracowników.

Rola działu personalnego ewoluuje. Nowe funkcje i zadania dotyczą bezpośrednio efektywności procesu pracy, pojawiają się bardzo rozbudowane elementy usługowe, doradcze i informacyjne. Rośnie znaczenie indywidualnego kontaktu z pracownikami, nakierowanego na uświadomienie zatrudnionym, że nadrzędnym celem wszelkich przedsięwzięć jest przetrwanie i rozwój przedsiębiorstwa.

Audyt obszaru kadrowego

Otwarta jest kwestia, czy HR powinien być prowadzony przez wewnętrzny dział, czy też zlecony na zewnątrz. Warto pokusić się o przeprowadzenie audytu spraw personalnych w organizacji. Da to szanse na uporządkowanie i usystematyzowanie wewnętrznych zasad regulujących procesy pracy w firmie oraz dostosowanie istniejących wewnętrznych regulaminów i procedur do wymogów obowiązującego prawa, zwłaszcza prawa pracy oraz przepisów szczególnych nakładających na pracodawcę określone wymogi. Także na podniesienie pracy kadrowej na bardziej profesjonalny poziom. Kolejnym celem audytu jest takie ułożenie pracy kadrowej w przedsiębiorstwie, aby była zdecydowanie sprawniejsza, lepiej odpowiadająca potrzebom organizacji, a także racjonalna pod względem ponoszonych przez organizację kosztów.

Nadrzędnym celem audytu powinno być uwzględnienie strategicznego podejścia do funkcji personalnej. Jego przeprowadzenie jest dobrą okazją, aby zrezygnować z traktowania spraw kadrowych w perspektywie bieżącej, krótkoterminowej. Wskazane jest wyznaczenie celów i priorytetów kadrowych. Warto określić i powiązać działania dotyczące personelu z wartościami określonymi w misji przedsiębiorstwa, ogólną strategią firmy, ze specyfiką przedsiębiorstwa oraz jego ukształtowaną kulturą organizacyjną. Te elementy stanowią warunki brzegowe dla przeprowadzanego audytu - bez ich uwzględnienia cała praca może być cenna dla samych kadr oraz kadrowców, natomiast mniej wartościowa i użyteczna dla całej organizacji.

Rezultaty audytu w pierwszym rzędzie powinny poprawić istniejący dział kadr. Do kompetencji szefa służb HR należy decyzja, czy zmiany te będą miały miejsce dzięki podwyższeniu poziomu wydajności pracy, czy też poprzez wymianę części podległych mu pracowników. Decyzja o zmianach bardziej radykalnych znajduje się w kompetencji kierownictwa najwyższego szczebla.

Kto powinien przeprowadzać taki audyt? Wskazane jest, aby był to podmiot zewnętrzny. Natomiast w dużych organizacjach, szczególnie tych posiadających duże doświadczenie w pracach zespołów projektowych (normy ISO i inne standardy, samodzielne wdrażanie Balanced Scorecard), audyt tego rodzaju może być przeprowadzony w całości lub prawie w całości własnymi siłami.

Bilet w jedną stronę

Dotychczasowy ład organizacyjny - jeden z podstawowych czynników codziennego funkcjonowania działu HR w organizacji - ulega przekształceniom, których ostateczny kształt nie jest jeszcze znany. Pojawiają się odchudzone komórki personalne, coraz częściej stosowany jest outsourcing wybranych funkcji kadrowych, w niektórych firmach nawet większości. Zarządzanie pracownikami staje się interdyscyplinarną dziedziną, w którą zaangażowane są różne podmioty.

W dziedzinie HR nie ma już czasu na powolne projekty, np. wieloletnią restrukturyzację zatrudnienia. Czas reakcji na zmiany coraz częściej mierzy się w miesiącach, a nawet w tygodniach. Zasoby ludzkie w tradycyjnym układzie zarządzania postrzegane jako mało podatne na zmiany i trudne do dostosowania, w nowych warunkach muszą wspiąć się na nowy poziom sprawności. Należy podkreślić: sprawności rozumianej nie tylko jako bezwzględna księgowa efektywność, ale głównie jako zdolność do szybkich zmian i znacznie wyższy poziom kreatywności.

Dla menedżerów personalnych to wyzwanie wymaga zmian w myśleniu i podejściu do roli kadrowca w organizacji. W przeszłość odchodzi partykularne myślenie o dziale kadr jako miejscu, którego zmiany i wstrząsy nie dotyczą. Nowe formy działania, łącznie ze wspomnianym już, a postrzeganym przez kadrowców jako największe zagrożenie, outsourcingiem, powinny być przyjmowane jako standard. Dział personalny w tradycyjnej formie może w skrajnym przypadku zniknąć ze schematu organizacyjnego przedsiębiorstwa - funkcja kadrowa nie.

Początek nowej historii HR

Proces globalizacji gospodarczej oraz postępująca integracja polskiej gospodarki z UE są już bardzo widocznę. Skala implementacji nowatorskich rozwiązań HR będzie inna w korporacji działającej w kilku państwach i w małej, rodzinnej firmie działającej na rynku lokalnym. Profesjonalizacja obszaru kadrowego prędzej czy później dotknie jednak i mniejsze firmy. Unijne regulacje dotyczące sfery zatrudnienia w przedsiębiorstwach są rozbudowane i skomplikowane, prowadzenie spraw pracowniczych będzie trudne. Firmy, które to ignorują, w ciągu kilku lat mogą znaleźć się w sytuacji pracodawcy nękanego licznymi kontrolami, procesami - ze wszystkimi negatywnymi konsekwencjami tego faktu.

W firmach dużych i największych przyszłość należy już nie do traktowania pracowników jako wielkiego zbioru, który za pomocą prostych, zunifikowanych narzędzi (w tym również informatycznych) da się sprawnie kierować. Liczyć się będzie każdy dział, zespół, każdy pracownik - jego wyniki, zaangażowanie i inicjatywy.

Zakres rozwiązań stosowanych w zarządzaniu zasobami ludzkimi jest na tyle obszerny, że z powodzeniem można wybrać, które z podejść - tradycyjne, ewolucyjne, czy też rewolucyjne - jest wskazane w odniesieniu do zarządzania zasobami ludzkimi w danej organizacji. Tempo i skala dostosowania pracy działów personalnych do najbardziej aktualnych wymogów będzie sukcesywnie wzrastać.

Dział personalny przedsiębiorstwa, niezależnie czy jako samodzielna komórka usługowa i doradcza, czy też jako podmiot inaczej umocowany w organizacji (lub częściowo poza nią), staje się coraz częściej narzędziem silnie wspierającym realizację strategii firmy. Określenie jego pożądanego kształtu i rozsądne podejście do kwestii kosztowych powinno leżeć w interesie wszystkich w organizacji.

Co może sprzyjać przetrwaniu służb kadrowych w organizacjach?

1. Powolne odejście od tradycyjnego usytuowania funkcji HR - jednorodnego działu, zespołu pracowników zajmujących się tym obszarem

2. Postępująca informatyzacja pracy działów HR, kompatybilna z procesami informatyzacji przedsiębiorstw, ale i dostosowana do specyfiki pracy kadrowej

3. Standaryzacja procesu pracy w HR - oparta na najlepszych i dopasowanych do specyfiki danej organizacji doświadczeniach firm europejskich i ametrykańskich

4. Stała i niejako "automatyczna" kontrola wszystkich kosztów, zarówno związanych z całym obszarem zarządzania pracownikami, jak i z funkcjonowaniem samych służb kadrowych

5. Przygotowanie alternatywnych systemów motywacyjnych dla pracowników - umożliwiających zastosowanie rozwiązań utrzymujących poziom motywacji w czasie pogorszenia koniunktury

6. Pełne i odpowiedzialne wykorzystywanie kompetencji w procesach zarządzania ludźmi

7. Odpowiedzialność społeczna przedsiebiorstwa - zaangażowanie służb kadrowych do tego rodzaju przedsięwzięć

Znaczenie obszaru społecznego przedsiębiorstw cały czas rośnie. Ogłaszany przez niektórych "koniec HR" wydaje się być hasłem zdecydowanie przedwczesnym. Odpowiedzialność za pracowników i cały proces pracy, wzrost znaczenia kwestii społecznych w wizerunku przedsiębiorstwa, a także komplikujące się wymogi formalne i prawne wobec pracodawców pozwalają sądzić, że w bliższej i dalszej przyszłości niezbędne będą w organizacjach podmioty realizujące te lub inne elementy funkcji personalnej. Funkcja personalna nie ulegnie ograniczeniu, chociaż dzięki informatyzacji oraz outsourcingowi uproszczone mogą zostać pewne wykonawcze aspekty obsługi pracowników.

<hr size="1" noshade>Za wcześnie na zmiany

Magdalena Wertyńska, prezes HR SERWIS, firmy zajmującej się doradztwem i outsourcingiem usług z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi:

- Nie jestem zwolenniczką likwidowania działów HR. Zarządzanie zasobami ludzkimi jeszcze się w Polsce tak naprawdę nie rozwinęło na dobre, więc nie ma sensu rozmawiać o likwidowaniu działów. Im lepsza będzie sytuacja ekonomiczna, tym więcej firmy będą inwestowały w rozwój pracowników i tym ważniejsze będą się stawały kwestie kadrowe.

W dużych międzynarodowych korporacjach HR działa zupełnie inaczej niż w firmach polskich. Wzorce i potrzeba zarządzania zasobami ludzkimi bardzo powoli do nas przychodzą i napotykają na liczne trudności. Na razie w naszym kraju obserwujemy małe zainteresowanie audytem personalym, HR nie jest u nas na tyle rozwinięty.

Z naszych usług korzystają firmy spore, zatrudniające powyżej 100 osób, chcące uporządkować kwestie związane z zarządzaniem personelem czy wyceną i wartościowaniem stanowisk pracy. W większości takich firm są wieloletnie niekorzystne zaszłości i aby uporządkować kwestie personalne, potrzebna by była długa ewolucja, której efekty będą widoczne w dalszej perspektywie. Często więc firmy starają się unikać zmian i nie podejmują radykalnych kroków.

Te firmy, które oddają działy HR w outsourcing, czynią to głównie z powodów ekonomicznych. Zależnie od wielkości, przekazują cały dział lub tylko część zajmującą się kwestiami kadrowo-płacowymi. Na pewno takie rozwiązanie przynosi oszczędności. Niektóre projekty, zwłaszcza takie jak restrukturyzacja, reorganizacja czy analiza personalna zakładu, powinny być robione przez osoby z zewnątrz, które są znacznie bardziej obiektywne. Natomiast osoba z działu personalnego firmy ma nad nimi tę przewagę, że najlepiej zna własny personel, może podjąć decyzję mniej "matematyczną", a bardziej ludzką. Dlatego ważne jest, aby działy HR powstawały i rozwijały się, ale istotne jest także, aby umiały korzystać z usług firm zewnętrznych jako obiektywnego dopełnienia własnej działalności. (WŻ)<hr size="1" noshade>

Jarosław Marciniak jest autorem książki "Audyt funkcji personalnej w przedsiębiorstwie" (Wydawnictwo Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005).