Strategia firmy sekwencja realnych opcji

Jednym z podstawowym problemów CEO podejmującego strategiczne decyzje jest ograniczona wiedza o przyszłości. Stratedzy są zmuszeni do podejmowania często nawet nieodwracalnych decyzji w sytuacji, gdy wiedza o zależności pomiędzy tymi decyzjami a oczekiwanymi efektami jest ograniczona, by nie powiedzieć wątpliwa.

Jednym z podstawowym problemów CEO podejmującego strategiczne decyzje jest ograniczona wiedza o przyszłości. Stratedzy są zmuszeni do podejmowania często nawet nieodwracalnych decyzji w sytuacji, gdy wiedza o zależności pomiędzy tymi decyzjami a oczekiwanymi efektami jest ograniczona, by nie powiedzieć wątpliwa.

W tym sensie zawsze obok analizy i kalkulacji jest element wiary, intuicji i ryzyka, który rośnie wraz ze wzrostem niepewności. W przypadku, gdy główne trendy i uwarunkowania przyszłości są dobrze znane (poziom 1 na rysunku 1), ryzyka są małe lub nieistotne a wybory wręcz oczywiste - można zbudować i zrealizować konsekwentnie plan strategiczny. Poziom 2 i 3 wymaga racjonalnej analizy stanu otoczenia, diagnozy możliwości organizacyjnych i określenia możliwych wariantów działania.

Zobacz również:



Kliknij, aby powiększyćPowstaje jednak pytanie: czy można zachowywać się racjonalnie w sytuacji wysokiego poziomu niepewności, prawdziwej niewiedzy wynikającej z ogromnego przyśpieszenia dynamiki rynków i zjawiska hiperkonkurencji?<sup>1</sup> Jak w warunkach niepewności określić cele i sformułować warianty działania? Każdy wybór i zobowiązanie strategiczne - budowa fabryki, wejście na nowy rynek, wprowadzenie nowych produktów, budowa własnej dystrybucji - jest obarczone w warunkach nieskończonej liczby możliwych scenariuszy przyszłości takim ryzykiem, iż właściwie decydent powinien albo decydować losowo, albo wcale. I kiedy żaden z tych sposobów działania nie wydaje się już zbyt racjonalny, w sukurs strategom przychodzi koncepcja zmodyfikowanej opcji finansowej w postaci opcji realnych. Pierwszą przesłanką tej teorii jest stwierdzenie: W warunkach skrajnej niepewności można budować racjonalne strategie, które mają postać zbioru realnych opcji.

Opcja realna, zwana niekiedy rzeczywistą, to pewna możliwość działania dana wybranej osobie lub firmie. Nie każdej, ale spełniającej określone warunki. Nie na zawsze, bo warunki mogą ulec zmianie a opcja może wygasnąć. Nie za darmo, bo nabycie opcji może kosztować i ma swoją cenę. Samo zaś wykonanie opcji oznacza konieczność wydatkowania środków zwanych ceną wykonania opcji. Opcja jest więc decyzją warunkową, typu 'jeżeli - to' i dzięki temu tworzy decydentom komfort podjęcia ostatecznych decyzji dopiero wraz ze zmniejszeniem się niepewności w otoczeniu i samej organizacji<sup>2</sup>.

Tabela 1. Prawdobodobieństwo spełnienia warunków, od których zależy podjęcia przedsięwzięciaKliknij, aby powiększyćTabela 1. Prawdobodobieństwo spełnienia warunków, od których zależy podjęcia przedsięwzięciaOpcja może być na cokolwiek. Opcje realne, które nas interesują w przypadku decyzji strategicznych, to zwykle opcje dające prawo (nie obowiązek) nabycia lub zbycia zespołu aktywów (np. sieci dystrybucji, nowego zakładu produkcyjnego) i/lub podjęcia działania, którym zazwyczaj jest określone przedsięwzięcie gospodarcze (np. wejście na nowy rynek). To prawo możemy nabyć wprost lub uzyskać pośrednio, dzięki podjęciu działań, zwykle na skutek zrealizowania określonej inwestycji, stworzeniu dzięki niej przewagi konkurencyjnej i poniekąd "wytworzeniu" takiej możliwości.

Opcja realna jako prawo (nie obowiązek) do podjęcia w przyszłości określonego przedsięwzięcia niekiedy charakteryzuje się tym, że cena jej nabycia może być relatywnie niska i wynikać wyłącznie z zaangażowania w jakąś wcześniejszą inwestycję, bez potrzeby poniesienia dodatkowych nakładów. W takiej sytuacji kontrolowanie realnej opcji, która może być zbyta lub rozwinięta, oznacza możliwość uzyskania dodatkowych dochodów, często bardzo znacznych. Praktycznie możliwości te wynikają z operacyjnej elastyczności w krótkim okresie, uzyskiwanej dzięki wbudowanym w przedsięwzięcie opcjom realnym, lub strategicznej adaptowalności będącej konsekwencją sposobu zaaranżowania inwestycji, która może być przerwana, odroczona lub rozwinięta w długiej perspektywie czasowej.

Główne przesłanki szkoły realnych opcji

Tabela 2. Udział w rynku w zależności od liczby konkurentów i kolejnośći wejścia na rynekKliknij, aby powiększyćTabela 2. Udział w rynku w zależności od liczby konkurentów i kolejnośći wejścia na rynekWłaśnie inwestycje są najprostszym przykładem strategicznego myślenia w kategoriach opcji. W sytuacji nieprzewidywalnych cen w przyszłości każda inwestycja w przemyśle wydobywczym, stalowniczym czy telekomunikacyjnym jest obarczona ogromnym ryzykiem. Dlatego tam gdzie tylko to jest możliwe, firmy powinny zamiast podejmowania jednoznacznych zobowiązań inwestycyjnych, rozbijać projekt na kilka etapów i każdy z nich traktować jako opcję na kontynuację inwestycji lub jej zaniechanie.

Teoria opcji jest pozornie paradoksalna. Z jednej strony obiektywizuje decyzje, bo wprowadza skomplikowany aparat matematyczny oraz zmusza do dyscypliny budżetowania i liczenia korzyści różnych wariantów i możliwości działania w warunkach braku informacji. Ale jednocześnie jest szalenie subiektywna. Korzysta z dorobku poprzednich szkół strategii, akceptując idiosynkratyczne podejście menedżerów do decyzji strategicznych, niejasną logikę budowania specyficznych konfiguracji zasobów i umiejętności, przejściowy charakter przewagi konkurencyjnej, znaczenie doświadczeń, historii i procesu uczenia się organizacji. Wszystkie te elementy powodują, że organizacje będą miały odmienne, ukryte możliwości działania i inaczej będą wyceniały opcje, które pozornie finansowo mają taką samą wartość. Zrozumienie tego faktu stanowi podstawę drugiej przesłanki tej szkoły.

Różne rodzaje realnych opcji będą miały odmienną wartość dla różnych organizacji, w zależności od konkretnej sytuacji w otoczeniu, ale także jej zasobów, umiejętności i historii.

Tabela 3. Przepływy pieniężne dla analizowanego przedsięwzięcia złomowania samochodówKliknij, aby powiększyćTabela 3. Przepływy pieniężne dla analizowanego przedsięwzięcia złomowania samochodówDyskutując o rodzajach opcji, należy, wg wzoru opcji finansowych, rozróżnić opcje typu call i put oraz opcje w stylu amerykańskim i europejskim. W świecie opcji realnych jest podobnie.

Opcja realna typu call to opcja kupna. Na jej podstawie posiadacz opcji ma prawo nabyć określone aktywo (zespół aktywów, możliwość działania, projekt bądź przedsięwzięcie) od innej osoby, która opcję wystawiła - za pewną cenę i w oznaczonym czasie. Jeśli ów zakup można wykonać w ściśle określonym dniu, mamy do czynienia z opcją w stylu europejskim, jeśli zaś zakup jest możliwy przez cały czas od zawarcia kontraktu aż do terminu wygaśnięcia opcji, mamy do czynienia z opcją w stylu amerykańskim.

Opcja realna typu put to opcja sprzedaży. Na jej podstawie posiadacz opcji ma prawo sprzedać określone aktywo (zespół aktywów, możliwość działania, projekt bądź przedsięwzięcie) innej osobie, która opcję wystawiła - za pewną cenę i w oznaczonym czasie. Jeśli ową sprzedaż można wykonać w ściśle określonym dniu, mamy do czynienia z opcją w stylu europejskim, jeśli zaś sprzedaż jest możliwa przez cały czas od zawarcia kontraktu aż do terminu wygaśnięcia opcji, mamy do czynienia z opcją w stylu amerykańskim.

Każdy kontrakt opcyjny zawierają dwie strony: jedna posiada (kupuje) opcję, a druga ją wystawia (sprzedaje). Tak jest zarówno w przypadku opcji call, jak i put. Ich sytuacja jest zgoła odmienna: jeden ma prawo i wolność wyboru, a drugi jest w swoistym przymusie. To posiadacz opcji decyduje, czy z niej skorzysta, a wystawiający musi się temu poddać, skoro tylko opcję wystawił. W przypadku posiadania opcji call mamy prawo coś kupić (druga strona musi to coś sprzedać). W przypadku opcji put mamy prawo coś komuś sprzedać (druga strona musi to coś kupić).

Rysunek 1. Niepewność w decyzjach strategicznychKliknij, aby powiększyćRysunek 1. Niepewność w decyzjach strategicznychBiorąc pod uwagę różne aspekty opcji realnych, można wyodrębnić wiele innych typów i rodzajów opcji, które mają odmienną naturę i przeznaczenie same w sobie, ale będą miały także różną wartość jako pewien sposób strategicznego myślenia dla różnych organizacji przy budowaniu ich strategii<sup>3</sup>.

1. Opcje odroczenia (option to defer, deferral option, waiting-to-invest option)

Są to opcje dające możliwość odroczenia działania (projektu, inwestycji, akwizycji kapitałowej) i oczekiwania na korzystne zmiany na rynku lub po prostu na zdobycie dodatkowych informacji. Jest to więc opcja zajęcia pewnej pozycji wobec możliwych szans i zagrożeń w otoczeniu. Klasyką takiej opcji odroczenia było zachowanie Microsoft w latach 90., gdyż inwestował on we wszystkie istniejące systemy operacyjne, także konkurencji, aż do momentu, gdy sytuacja rynkowa wyklarowała się na tyle, że zdobył przekonanie, iż ma szansę wygrać wojnę rynkową z systemem OS2 firmy IBM. Opcje odroczenia stosuje się także, gdy zachodzi potrzeba kontroli "rzadkiego" zasobu, a głównymi obszarami zastosowań są: wydobycie surowców, budownictwo mieszkaniowe, rolnictwo, przemysł papierniczy. Przykład takiej opcji zostanie poniżej wykorzystany do prezentacji podejścia analitycznego (ROA - skrót od real option analysis).

2. Opcje schodkowe (time-to-build option, staged investment, stepping-stone options)

Występowanie tych opcji daje potrzebną elastyczność działań w czasie rozwoju projektu, albowiem dzięki nim przedsięwzięcie może być realizowane etapami. Każdy z wyodrębnionych etapów projektu inwestycyjnego jest traktowany jako realna opcja, możliwa dzięki wykonanej wcześniejszej fazie inwestycji. W czasie rozwoju przedsięwzięcia zbierane są informacje umożliwiające jego przerwanie lub kontynuację. Ma to podwójny sens i znaczenie. Z jednej strony zmniejsza niepewność odnośnie ostatecznego ukształtowania się sytuacji w otoczeniu, a z drugiej odnośnie niezbędnych dla wykorzystania w pełni danej opcji kompetencji i zasobów organizacyjnych. Całe przedsięwzięcie strategiczne ma więc postać "schodków". Każdy z nich oznacza pewien nakład, cele do osiągnięcia, informacje do zebrania. Inwestycja w ruch na kolejny schodek będzie podjęta dopiero wówczas, gdy firma jest usatysfakcjonowana dotychczasową pozycją, co trochę przypomina logikę inwestycji typu venture capital<sup>4</sup>. Głównymi obszarami zastosowań są: wszelkie dziedziny wymagające intensywnych badań (R&D), a szczególnie przemysł farmaceutyczny, długookresowe i kapitałochłonne projekty (np. wielkie budowy, elektrownie), czy też projekty typu ventures rozwijane na starcie.