Podatki to jeden z bardziej ryzykownych obszarów biznesowych w każdej firmie

fektywne zarządzanie ryzykiem podatkowym opiera się na trzech filarach: wiedzy i kompetencjach pracowników, adekwatnym do potrzeb systemie procedur wewnętrznych oraz systemie IT pozwalającym na zautomatyzowanie przetwarzania danych.

Z zasady, im więcej procesów realizowanych jest przez system komputerowy i opisanych w procedurach, tym mniej działań mających wpływ na podatki pozostawionych zostaje pracownikom firmy i podejmowanym przez nich decyzjom. Schemat, w jakim pracownicy w dużym stopniu wyręczani są przez funkcjonujące w spółkach systemy informatyczne i procedury, ciągle jeszcze jest ideałem, do którego niewiele organizacji się zbliża. Wciąż praktyką w niemal wszystkich przedsiębiorstwach jest przesunięcie punktu ciężkości decyzji w kwestiach podatkowych na ludzi, oparcie się na ich wiedzy i doświadczeniu. Skoro jednak z racji okoliczności zarządzanie pracownikami w sferze podatkowej pozostaje głównym obszarem zarządzania ryzykiem podatkowym, istotne jest doprecyzowanie, co rozumiemy pod pojęciem zarządzania czynnikiem ludzkim oraz na czym to zarządzanie powinno polegać.

Zakres obowiązków

Zarządzanie czynnikiem ludzkim w pierwszej kolejności przejawia się we właściwym określeniu zakresu obowiązków oraz odpowiedzialności pracowników na poszczególnych stanowiskach. Punktem wyjścia do takiego przyporządkowania jest struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, która stanowi swoistą wyjściową mapę stanowisk, do których następnie przyporządkowujemy wykonywanie poszczególnych zadań podatkowych. Oczywiście, zadania te w większości alokowane będą do pracowników działów finansowych. Mam tu na myśli zadania polegające na przykład na wprowadzaniu faktur do rejestrów VAT czy księgowaniu kosztów z rozbiciem na reklamę publiczną i niepubliczną.

Nie można jednak zapominać, że wiele decyzji, mających później główny wpływ na rozliczenia podatkowe, podejmowanych jest przez personel spoza działów finansowych. Zwykle bowiem to pracownicy działów inwestycji dysponujący wiedzą na temat technicznej strony projektu dokonują rozróżnienia na remont lub modernizację, pracownicy działu marketingu przygotowują akcje marketingowe związane z wręczaniem prezentów itd. Nie trzeba nikomu udowadniać, jak poważne mogą być skutki podatkowe działań podjętych przez pracowników tych działów. Niezbędne jest zatem, aby określając zakres obowiązków pracowników także spoza działów finansowych, jasno wskazać np. obowiązek konsultacji zawieranej umowy przed jej podpisaniem z odpowiednim pracownikiem odpowiedzialnym za podatki.

Określenie zakresu obowiązków powinno być spójne z zakreślonym dla pracownika zakresem odpowiedzialności. Nierzadko bowiem w praktyce główna księgowa ponosi odpowiedzialność za rozliczenia podatkowe, a równocześnie przykładowo ma trudności z uzyskaniem prawa wglądu do zawieranych przez spółkę umów ze względu na ich poufny charakter. W takim wypadku de facto pracownik ponosi odpowiedzialność za skutki działań, których weryfikacja przekracza jego zakres obowiązków i w praktyce jest po prostu niemożliwa.

Przy określaniu zakresu obowiązków warto również pamiętać o podstawowym podziale na obowiązki wykonawcze (np. wprowadzanie faktur do systemu) i kontrolne. Te drugie nie tylko nie powinny być w żadnej organizacji pomijane, ale również z założenia powierzone powinny być specjalistom najwyższej klasy - a zatem osobom najwyżej stojącym w hierarchii w pionie finansowo-podatkowym.

Dostęp do wiedzy

Określenie zakresu obowiązków, choć niezwykle istotne, nie wyczerpuje całej problematyki zarządzania czynnikiem ludzkim. Drugim obszarem wymagającym niezwykłej uwagi jest zarządzenie wiedzą pracowników.

Po pierwsze, pracownicy powinni mieć zapewniony dostęp do niezbędnych źródeł wiedzy i źródeł informacji. Do tych pierwszych zaliczam teksty aktów prawnych, interpretacji władz skarbowych, orzeczeń sądów administracyjnych, a także piśmiennictwo podatkowe. Z kolei źródłami informacji dla służb finansowych będą serwisy prawne i podatkowe, czasopisma czy zapewniona przez pracodawcę możliwość konsultacji kwestii wątpliwych z doradcą podatkowym.

Zapewnienie dostępu do wiedzy stanowi tylko punkt wyjścia zarządzania wiedzą. W przedsiębiorstwie dobrze zarządzanym z punktu widzenia podatkowego niezbędne jest stworzenie polityki szkoleniowej, którą objęci zostaną pracownicy działów finansowych, a w pewnym niezbędnym wycinku także pracownicy innych działów.

Posługując się pojęciem "polityka szkoleniowa", mam na myśli przemyślaną akcję przedsiębiorstwa jako przeciwieństwo obecnego w wielu spółkach podejścia na zasadzie reakcji. Wciąż bowiem wiele firm decyzje o przeszkoleniu pracowników z danego zagadnienia podejmuje głównie w oparciu o fakt, że akurat zaproszenie na tego rodzaju szkolenie wpłynęło do spółki, a zatem zarówno dobór tematu szkolenia, jak i osoby, która będzie w nim uczestniczyć, jest raczej przypadkowy.

Polityka szkoleniowa

W firmach posiadających politykę szkoleniową punktem wyjścia jest określenie potrzeb szkoleniowych pracowników na poszczególnych stanowiskach z uwagi na zakres powierzonych im obowiązków, już posiadaną wiedzę, bariery napotykane w codziennej pracy itp. Po ustaleniu zakresu wiedzy, jaką powinien dysponować każdy z pracowników, kolejnym etapem jest określenie, w jakich szkoleniach powinien on wziąć udział (zakres merytoryczny), w jakiej formie (szkolenia teoretyczne, warsztaty, seminaria), z jaką częstotliwością powtarzanych. Na bazie powyższych informacji przedsiębiorstwo powinno dokonać wyboru konkretnego szkolenia, przy czym wchodzą w grę zarówno szkolenia zewnętrzne, jak i wewnętrzne (np. szkolenie przeprowadzone przez pracownika zajmującego się podatkami dla pracowników określonego działu merytorycznego z zakresu, w jakim pracownicy Ci podejmują działania mające wpływ na rozliczenia podatkowe podmiotu).

Przy szkoleniach zewnętrznych ważne są referencje szkolącego, jego pozycja na rynku i oceny skuteczności dotychczas realizowanych przez niego szkoleń. W podmiotach o wyraźnej specyfice branżowej (np. branża farmaceutyczna), a także w tych o dużej liczbie personelu przewidzianego do przeszkolenia z określonych zagadnień warto pokusić się o zapewnienie pracownikom szkolenia przygotowanego na indywidualne zamówienie. Szkolenie takie, choć z pewnością droższe od oferowanych na rynku szkoleń adresowanych do uniwersalnego odbiorcy, ma ogromną przewagę polegającą na możliwości dostosowania tematów do konkretnych zdarzeń gospodarczych, z którymi pracownicy firmy spotykają się w swojej codziennej pracy.

Kolejnym ważnym, a w praktyce pomijanym elementem polityki szkoleniowej jest weryfikacja szkoleń. Chodzi tu przede wszystkim o weryfikację poziomu merytorycznego szkolenia, której warto dokonywać na dwóch płaszczyznach. Wiedzy o wartości merytorycznej szkolenia dostarczy nam bowiem zarówno subiektywna ocena uczestników (dokonywana na przykład na podstawie analizy kwestionariuszy oceniających szkolenie), jak i ocena podniesienia kwalifikacji i umiejętności pracownika po odbyciu szkolenia, dokonywana przez osobę nadzorującą pracę danej osoby. Weryfikacja szkoleń jest niezbędna, aby co najmniej corocznie dokonać rewizji prowadzonej przez przedsiębiorstwo polityki szkoleniowej i wprowadzić w niej niezbędne zmiany, także obejmujące rezygnację z firm szkoleniowych niezapewniających zadowalających efektów szkolenia.

Jak jasno wynika z powyższych uwag, przygotowanie polityki szkoleniowej dla osób zajmujących się podatkami w większym bądź mniejszym zakresie leżeć będzie przede wszystkim w gestii działu personalnego przedsiębiorstwa. Niemniej jednak polityka taka powstawać powinna przy ścisłej współpracy z osobami odpowiedzialnymi za pion finansowo-podatkowy firmy, bowiem tylko te osoby będą w stanie określić kwestie związane z zakresem merytorycznym szkoleń, umiejętnościami i wiedzą posiadaną przez pracowników, itp. Biorąc pod uwagę fakt, że polityką szkoleniową objąć należy pracowników także spoza działu finansów, wydaje się, że decyzje co do tworzenia polityki szkoleniowej w zakresie podatków powinny być podejmowane przez kierownictwo firmy na bazie współdziałania szefów wszystkich zainteresowanych działów.

Przedstawiony wyżej zarys zarządzania ryzykiem podatkowym poprzez działania ukierunkowane na pracowników nakłada na firmy ciężar podjęcia przemyślanych, zorganizowanych działań co do określenia zakresu obowiązków pracowników, dostarczenia źródeł wiedzy i informacji oraz wprowadzenia polityki szkoleniowej. Działania te wymagają zarówno zebrania danych zewnętrznych (np. na temat rynku usług szkoleń podatkowych), jak i wielu decyzji wewnątrz firmy. Z tego punktu widzenia jest to dla przedsiębiorców spore obciążenie. Nie można jednak zapominać, że wymierne korzyści płynące ze sprawnie działających pracowników, przy zredukowanym do minimum ryzyku błędów w rozliczeniach podatkowych i nadzorze nad kwestiami podatkowymi już na etapie podejmowania decyzji biznesowych, bez wątpienia zrównoważą poniesiony trud.

Autorka jest menedżerem w Zespole Zarządzania Ryzykiem Podatkowym w firmie Ernst & Young.