Kierunek - biznes lokalny

Ze Sławomirem Lachowskim, prezesem BRE Banku, rozmawia Małgorzata Pokojska.

Ze Sławomirem Lachowskim, prezesem BRE Banku, rozmawia Małgorzata Pokojska.

Na początku swego istnienia BRE Bank był wiodącym bankiem korporacyjnym. Kilka lat temu zaczęto budować segment detaliczny i nadano bankowi charakter uniwersalny. Obecna strategia znów nawiązuje do korzeni - BRE Bank chce bardziej agresywnie walczyć o klientów korporacyjnych. Czy na obsłudze firm można zarobić?

Sławomir Lachowski, prezes BRE BankuSławomir Lachowski, prezes BRE Banku- Historia BRE Banku jest odzwierciedleniem transformacji polskiej gospodarki i zmian, jakim podlegała w przeszłości polska bankowość, natomiast obecna strategia nawiązuje już do trendów widocznych na najbardziej rozwiniętych rynkach finansowych. Kilkanaście lat temu bankowość korporacyjna była dominującym segmentem większości wiodących banków w naszym kraju, a detal był domeną PKO BP i banków spółdzielczych. Od obsługi firm zaczynały swoją działalność banki powstałe na przełomie lat 80. i 90. Tak prywatne, jak i z udziałem kapitału państwowego - Bank Rozwoju Eksportu, Bank Inicjatyw Gospodarczych, Kredyt Bank i inne. Bankowość detaliczna pojawiła się w centrum uwagi polskich banków w drugiej połowie lat 90. Od tego czasu można zaobserwować jej fenomenalny rozwój. Na świecie w tym okresie niezwykle dynamicznie rozwijała się bankowość inwestycyjna, która często uzupełniała model banku korporacyjnego.

Zobacz również:



Od kilku lat detal, ze względu na relatywnie wysoką stabilność przychodów, stał się jednym z głównych obszarów działalności największych i najbardziej rentownych banków na świecie.

BRE Bank, powstały w 1986 r., zaczynał od bankowości korporacyjnej, później wykorzystując zmiany własnościowe w polskiej gospodarce, specjalizował się transakcjach i doradztwie inwestycyjnym. Decyzja o wejściu na rynek detaliczny była podyktowana przekonaniem, że należy stworzyć przeciwwagę dla spadku rentowności bankowości korporacyjnej i podlegającej fluktuacjom koniunkturalnym oraz osiągającej granice swojego rozwoju bankowości inwestycyjnej. Strategia rozwoju BRE Banku na przyszłość opiera się z jednej strony na powrocie do korzeni, czyli koncentracji uwagi na bankowości korporacyjnej, a z drugiej - na ekspansji na rynku detalicznym, opartej na innowacyjnym modelu biznesowym. Wbrew temu, co się powszechnie sądzi, uważam, że dobrze prowadzona działalność korporacyjna może być źródłem stabilnych zysków i przynosić przyzwoitą stopę zwrotu z kapitału. Naszym celem jest 20%. To zadanie trudne, ale osiągalne.

Dobrze prowadzona działalność korporacyjna - to znaczy jaka? Pełna obsługa firm łącznie z elementami bankowości inwestycyjnej?

- Tradycyjnie pojmowana bankowość korporacyjna wespół z bankowością inwestycyjną skrojoną na potrzeby klientów korporacyjnych tworzą dziś wymagany model obsługi przedsiębiorstw. Bankowość inwestycyjna w wydaniu Merrill Lynch, Goldman Sachs czy Morgan Stanley to zupełnie inny obszar - to duże transakcje M&A, MBO, LBO, doradztwo i underwriting w IPO, operacje na własny rachunek oraz pozycje spekulacyjne. To inny świat. Tradycyjny model biznesowy bankowości korporacyjnej - bieżąca obsługa, cash management, trade finance oraz kredyt obrotowy i inwestycyjny - nie daje szans na zdobycie przewagi konkurencyjnej i wysoką rentowność. Niezbędne uzupełnienie stanowi dzisiaj emisja obligacji korporacyjnych jako forma finansowania inwestycji, szeroka oferta derywatów i produktów zabezpieczających - a to nic innego jak elementy bankowości inwestycyjnej. Popyt na te usługi zgłaszają dziś nie tylko duże, ale coraz częściej także średnie firmy. Coraz ważniejsza staje się umiejętna segmentacja klientów pozwalająca rozpoznać ich potrzeby i dostosować model obsługi.

Czy to oznacza, że nie wszystkim bankom korporacyjnym opłaca się obsługiwać wszystkie grupy klientów korporacyjnych?

- Tak. Tylko największe banki mogą sobie pozwolić na obsługę całego spektrum, oferując wszystkie potrzebne produkty i usługi. Nie mniej ważne stają się naturalne ograniczenia, jakie tworzy własna pozycja rynkowa i skala działania. Obsługą dużych, międzynarodowych firm zajmują się ich bankowe odpowiedniki - wielkie banki globalne. Zazwyczaj przedsiębiorstwo działające w skali globalnej wybiera jednego partnera finansowego - bank globalny - oraz kilku partnerów uzupełniających na rynkach lokalnych. Bank globalny zarabia dzięki korzyściom synergii i skali, natomiast banki lokalne są dostawcami produktów i usług o najniższej wartości dodanej i najmniejszej zyskowności. Dlatego strategie banków korporacyjnych nie operujących w skali globalnej muszą uwzględniać prosty fakt, że bardzo trudno jest zarabiać na relacjach z klientami globalnymi.

Czy dlatego BRE Bank w swojej nowej strategii korporacyjnej stawia przede wszystkim na sektor małych i średnich firm?

- Stawiamy przede wszystkim na te firmy, które nie mają zasięgu globalnego. Dziesięć lat temu BRE Bank był dumny, że obsługuje 75% największych przedsiębiorstw działających na polskim rynku. Ale wtedy rzadko były to firmy globalne. Dzisiaj wśród największych przedsiębiorstw działających w Polsce dominują firmy o zasięgu globalnym. Nasi ówcześni klienci są teraz często spółkami należącymi do międzynarodowych korporacji. Redefinicja korporacyjnego biznesu BRE Banku nie polega na tym, że chcemy z nich zrezygnować. Nie zamierzamy jednak koncentrować na nich całej uwagi biznesowej, bo te firmy nie są i nie mają być głównym źródłem naszych przychodów i zysków. Jeśli dziś słyszymy, że inwestycje rosną, a nie zwiększa się portfel kredytowy w segmencie bankowości korporacyjnej, to dlatego, że firmy globalne, które najwięcej inwestują, najczęściej finansują się ze środków własnych korporacji, na międzynarodowych rynkach kapitałowych lub w bankach zagranicznych. Nowa strategia BRE Banku została po prostu dostosowana do nowych warunków rynkowych. Naszym podstawowym obszarem biznesowym są i mają być przedsiębiorstwa posiadające najczęściej polskich właścicieli, o obrotach rocznych od 30 mln do 1 mld zł. To jest bardzo duży segment klientów, składający się z kilku subsegmentów. Łączy ich jedno - zgłaszają zapotrzebowanie na obsługę i finansowanie rozwoju na rynku polskim, a my korzystając z wieloletnich doświadczeń, ekspertyzy i reputacji, możemy budować z nimi obustronnie korzystne relacje, bo rozumiemy ich specyficzne potrzeby. W obsłudze tego segmentu widzimy swoje przewagi konkurencyjne.

Jednak w nowej strategii BRE Banku jest również mowa o mniejszych firmach. Segment małych i średnich przedsiębiorstw chcą obsługiwać wszyscy - i duże banki komercyjne, i małe spółdzielcze, a przedsiębiorcy ciągle narzekają na trudny dostęp do kredytów.

- Ten segment firm chcą obsługiwać wszystkie banki, bo jest to segment rozwojowy. Wiele z tych firm będzie rosło, między innymi dzięki efektywnej współpracy z bankami, i awansowało do grona średnich i dużych. Warto się ku nim zwrócić i dlatego w nowej strategii BRE Banku - po raz pierwszy - kładziemy nacisk również na firmy małe. Uzasadnia to zarówno potencjał rynku, jak i technologia, jaką dysponujemy. Małe przedsiębiorstwa w coraz większym stopniu mogą i chcą korzystać z bankowości elektronicznej. Bankowość elektroniczna była zawsze silną stroną bankowości korporacyjnej BRE Banku, a w ostatnich latach zdobyliśmy również doświadczenie w bankowości detalicznej, która zajmuje się obsługą mikroprzedsiębiorstw. Nasze 23 oddziały są w stanie z powodzeniem obsługiwać kilkanaście tysięcy małych przedsiębiorstw.

Jaki jest udział BRE Banku w rynku bankowości korporacyjnej w poszczególnych segmentach klientów?

- Według danych GUS, mamy obecnie w Polsce 3 240 tys. mikroprzedsiębiorstw, 39 480 małych i średnich przedsiebiorstw o przychodach do 30 mln zł oraz 6240 dużych przedsiębiorstw. BRE Bank obsługuje obecnie ogółem prawie 9000 firm. W najbliższych trzech latach planujemy wzrost liczby naszych klientów o blisko 50%.

Czy firmom, które stanowią Wasz core biznes, nie stawiacie żadnych dodatkowych warunków? Wiele banków chce się ograniczyć do obsługi firm eksportujących.

- BRE Bank chce być najlepszą instytucją finansową dla wymagających klientów korporacyjnych. Nie kierujemy swojej oferty do wszystkich, a tylko dla tych firm, które mają szerokie, często wyrafinowane potrzeby i potrafią docenić nasze produkty i jakość obsługi. Chcemy obsługiwać te firmy, którym możemy dostarczać wartość dodaną i być partnerem w interesach. BRE nie jest bankiem globalnym ani częścią takiego banku. Choć nasz wiodący akcjonariusz - Commerzbank - jest jednym z największych banków niemieckich, nie można go porównywać z HSBC czy z Citigroup. Z tego powodu naszymi wiodącymi klientami nie będą firmy globalne. Chcemy utrzymać grono obecnych klientów wielkich korporacji i grup kapitałowych, którzy mają powody, by doceniać długotrwałe relacje z BRE Bankiem, ale koncentracja uwagi w aspekcie rozwoju biznesu dotyczy segmentu dużych firm, o obrotach od 30 mln do 1 mld zł. Wiele z nich ma zagranicznych akcjonariuszy i udziałowców. Nie stawiamy ograniczenia, że naszymi klientami mają być eksporterzy - trzeba jednak zdawać sobie sprawę, że po akcesji coraz więcej firm działających na naszym rynku sprzedaje swoje produkty i usługi za granicę. Wśród eksporterów jest coraz więcej małych i średnich firm. Ekspansja eksportowa przesłała być domeną dużych przedsiębiorstw. Przyczyniły się do tego zniesienie barier celnych, ułatwienia administracyjne i technologiczne - możliwość nawiązywania kontaktów przez Internet - oraz atrakcyjność europejskiego rynku. A dla eksporterów BRE Bank może być szczególnie dobrym partnerem, bo w dziedzinie rozliczeń handlu zagranicznego mamy ogromne doświadczenie. BRE powstał jako bank specjalizujący się w rozliczeniach eksportu, o czym świadczy nawet jego nazwa, a dzisiaj jest jednym z dwóch największych banków obsługujących polski handel zagraniczny.

Banki deklarują otwarcie na obsługę klientów korporacyjnych, ale gdy przychodzi do udzielenia kredytu, zaczynają się schody. Przedsiębiorcy i menedżerowie narzekają na uciążliwe i długotrwałe procedury. Czy to się nie zmieni?

- Sens segmentacji klientów polega na tym, że lepiej pozwala rozpoznawać potrzeby różnych grup klientów i hierarchię ich potrzeb, a także na tym, że umożliwia dostosować do każdego odpowiedni model obsługi. Jedni potrzebują kompetentnego doradcy, inni - mogą być obsługiwani na odległość za pośrednictwem Internetu czy home banking. Oczywiste jest też, że obsługa klientów rodzi ryzyko, a różni klienci reprezentują różny jego poziom. Nie można stosować tych samych zasad oceny ryzyka do wielkich przedsiębiorstw i wielkich projektów oraz małych i średnich firm. Dla małych i średnich firm stosuje się dziś narzędzia, które do niedawna były typowe dla bankowości detalicznej, to jest scoring oraz automatyzacja procedur i decyzji. Obecnie nie da się konkurować na tym rynku, jeśli nie jest się w stanie podjąć decyzji w miarę szybko na podstawie danych, które są w banku. Narzekania firm - często uzasadnione - biorą się stąd, że polskie banki nie mają jeszcze efektywnych systemów scoringowych, bo historie firm są krótkie, a przez to bankowe bazy danych ubogie. Technologię już opanowaliśmy, ale wsad informacyjny jest ciągle uzupełniany. Potrzeba jeszcze trochę czasu, by decyzje w bankach mogły być podejmowane tak szybko, jak oczekują tego przedsiębiorcy.

A co da się zrobić w przypadku dużych firm i dużych projektów?

- Tu obowiązują inne zasady. Pierwszy etap to branżowa ocena ryzyka rynkowego i kredytowego, drugi - ocena ryzyka projektu inwestycyjnego. Relacja pomiędzy bankiem a przedsiębiorstwem wykracza coraz częściej poza zwykłą obsługę transakcyjną i kredytową. Bank staje się partnerem na rynku kapitałowym. Przedsiębiorstwa w coraz większym stopniu korzystają z alternatywnych wobec kredytu źródeł finansowania. Mam na myśli emisję obligacji korporacyjnych, a także leasing i faktoring. BRE zajmuje pierwszą pozycję na rynku w aranżowaniu emisji obligacji dłuższych niż roczne. I nie są to tak zwane parakredyty. Jeśli firma ma dobre podstawy i perspektywy, jej papiery dłużne znajdują nabywców poza sektorem bankowym.

W ostatnich latach banki zaczęły finansować transakcje lewarowane, czyli udzielać kredytów pod przyszłe przepływy finansowe. Transakcji tych jednak jest bardzo niewiele, służą finansowaniu wykupów firm, gdy inwestorem są fundusze private equity. Tymczasem tendencje konsolidacyjne po akcesji nasilają się. Czy jest szansa, by banki szerzej wyszły naprzeciw potrzebom rynku?

- BRE Bank oferuje zintegrowany zakres obsługi klientów korporacyjnych. Mamy w grupie wyspecjalizowane podmioty - BRE Corporate Finance i Dom Inwestycyjny BRE Banku - potrafiące przygotować i we współpracy z BRE Bankiem zamknąć transakcje przejęć, wykupów menedżerskich czy publicznych ofert akcji na rynku pierwotnym. Jesteśmy aktywni na tym rynku, ale zgadzam się, że transakcji lewarowanych jest w ogóle niewiele. Problem polega na tym, że są to transakcje podwyższonego ryzyka. Jeśli partnerem jest fundusz private equity, dzielimy się z nim ryzykiem, a kredyt jest tylko częścią całego finansowania. Trzeba pamiętać, że bank zarządza pieniędzmi depozytariuszy, którzy - w przeciwieństwie do inwestorów private equity - nie są skłonni po podejmowania wysokiego ryzyka, dlatego profil ryzyka banku musi to uwzględniać. Aby zaktywizować naszą działalność wspierającą inwestycje przedsiębiorstw oraz transakcje lewarowane, rozważamy stworzenie funduszu typu mezzanine. Oczywiście skala transakcji, jakie będziemy w stanie finansować, nie będzie duża. Ale też naszym głównym klientem są firmy posiadające obroty w określonym przedziale. I to z nimi zamierzamy budować relacje w tym biznesie.