Karierę w biznesie rozpoczął dziesięć lat temu - od razu na stanowisku dyrektora finansowego. Był najmłodszym CFO w Polsce. Pracował w różnych spółkach, ale wszędzie był szefem finansów. Pełnił także funkcję członka zarządu, a raz nawet prezesa. Od ponad czterech lat Zbigniew Nasiłowski jest dyrektorem finansowym i prokurentem w SAP Polska.

W czasie studiów na Wydziale Ekonomiki Produkcji SGH poważnie myślał o karierze naukowej. Już na trzecim roku studiów dostał etat asystenta stażysty. Wszystko wskazywało na to, że zostanie na uczelni. Praca naukowa miała być spełnieniem jego marzeń i aspiracji, ale życie otwierało nowe możliwości, którym najpierw się opierał, ale potem uległ. Dziś nie wyobraża sobie pracy poza biznesem. Mówi o sobie, że jest nietypowym CFO, bo nakierowanym rynek i klientów firmy. Z tamtej lekcji wyniósł jednak cenną naukę, że trzeba być otwartym na zmiany i uwzględniać nowe okoliczności.

Biznes kusił go od samego początku. "Gdy byłem studentem czwartego roku, do mojego rodzinnego domu przyszedł list z firmy Drosed z zaproszeniem na rozmowę kwalifikacyjną" - wspomina. "To było zaskoczenie, bo nie szukałem pracy w biznesie, ale nie przypadek, bo pochodzę z dawnego województwa siedleckiego, gdzie Drosed ma siedzibę. Pojechałem na to spotkanie raczej z ciekawości. Spodobałem się prezesowi, on mi również, ale postanowiłem wracać do Warszawy, na uczelnię. Po roku Drosed znów się odezwał, wchodził na giełdę i tworzył funkcję dyrektora finansowego. Zaproponowano mi właśnie to stanowisko. Wtedy już nie mogłem odmówić. Na początku chciałem łączyć pracę naukową z biznesem, ale promotor odradzał. Tego nie da się połączyć - mówił - musisz wybierać. Wybrałem Drosed".

Głęboka woda

W 1995 r. Drosed był szybko rozwijającą się spółką giełdową. Zamierzał przejąć zakład w Toruniu, większy od siedleckiego. Trzeba było zorganizować finansowanie tej transakcji i dokapitalizować przejmowany zakład. "Chciałem pozyskać kapitał poprzez emisję pierwszych w Polsce obligacji zamiennych na akcje, jednak w tamtych czasach przepisy i procedury były zbyt zawiłe, a nam się śpieszyło. Zamiast przecierać szlaki, zdecydowałem się na tradycyjną emisję akcji. Udało się uplasować ją po korzystnej cenie - wyższej niż rynkowa. Ale zanim te pieniądze przyszły, trzeba było zadbać o finansowanie pomostowe. W tym czasie na rynku raczkowały bony komercyjne. Postanowiłem skorzystać z tego instrumentu. Dług jest zwykle tańszy niż kredyt bankowy, a wtedy były to znaczące różnice. Bony jednak w którymś momencie trzeba wykupić albo zrolować. Nie miałem pieniędzy na wykup, a bank, który przygotowywał emisję i pośredniczył w transakcji, nie mógł znaleźć chętnych do objęcia bonów, bo akurat jeden z emitentów nie wykupił swoich papierów. W akcie desperacji usiadłem przy telefonie i sam zacząłem szukać nabywców. I znalazłem. Jeden z domów maklerskich, co ciekawe, należący do tego właśnie banku, objął całą emisję".

To nie były pierwsze doświadczenia w kontaktach z instytucjami finansowymi. Po objęciu funkcji dyrektora finansowego Zbigniew Nasiłowski renegocjował warunki umów Drosedu z bankami, uznał bowiem, że ich usługi były zbyt drogie. Przy przygotowywaniu emisji akcji na podwyższenie kapitału odpowiadał za kontakty z doradcami. "To były moje pierwsze doświadczenia z przedstawicielami rynku kapitałowego. Spostrzegłem, że od doradców można się wiele nauczyć, trzeba tylko umiejętnie zadawać pytania i nie zadowolić się lakonicznymi odpowiedziami. Ta wiedza później bardzo mi się przydała".

Na celowniku łowców

W ciągu dwóch lat działalności CFO Drosedu dał się poznać rynkowi - miał na swoim koncie przejęcie firmy i jej restrukturyzację, udaną emisję akcji na podwyższenie kapitału, emisję papierów dłużnych. I ciągle był grubo przed trzydziestką. Nic dziwnego więc, że zaczęli nim interesować się łowcy głów. Właśnie za ich pośrednictwem trafił do kolejnej spółki giełdowej - większej, posiadającej większy potencjał rozwojowy - do ZPW Grajewo. Tam zaoferowano mu nie tylko funkcję CFO, ale i członka zarządu, a co ważniejsze - ciekawe i trudne zadania.

"Nie zamierzałem zmieniać pracy, w Drosedzie dobrze mi się wiodło, przez ciekawość - bo nigdy wcześniej nie miałem kontaktów z head hunterami - postanowiłem przy okazji pobytu w Warszawie przyjąć zaproszenie od konsultanta jednej z takich firm. Na początku traktowałem to jako nowe doświadczenie, ale gdy zaczęto roztaczać przede mną wizję tego, co mógłbym zrobić, uległem i zdecydowałem się spotkać z radą nadzorczą. Pamiętam pierwsze pytanie przewodniczącego rady - chyba retoryczne - czy nie jestem zbyt młody, by zostać członkiem zarządu tak dużej firmy".

Grajewo, które właśnie weszło na giełdę, potrzebowało i młodego, i już doświadczonego dyrektora finansowego, więc kandydaturę Nasiłowskiego szybko zaakceptowano. Oczekiwano, że powtórzy to, co wcześniej zrobił w Drosedzie. Zdobędzie przychylność inwestorów i pozyska kapitał z rynku na nowe inwestycje - na wdrożenie scentralizowanego systemu informatycznego i przejęcie bliźniaczej spółki w Wieruszowie. I rzeczywiście zawodu nie sprawił, wszystko potoczyło się według znanego już scenariusza - emisji akcji na podwyższenie kapitału towarzyszyło finansowanie pomostowe w postaci emisji bonów komercyjnych.

"W Grajewie chodziło jednak o coś więcej niż w Drosedzie. Nie tylko o ekspansję, lecz także o usprawnienie tego, co już działało. Przede wszystkim o zmianę sposobu myślenia - o sprzęgnięcie produkcji ze sprzedażą, o reformę działu finansowego, o większą efektywność. Tę restrukturyzację i zmianę stylu działania miał wspierać scentralizowany system informatyczny. Właśnie przy wyborze dostawcy systemu poznałem firmę SAP, którą obecnie współzarządzam. Nie wybraliśmy wtedy systemu SAP, mimo że najlepiej spełniał nasze oczekiwania, lecz system działający w firmie, którą zamierzaliśmy przejąć. To wtedy był najważniejszy argument. W ubiegłym roku Grajewo kupiło jednak system SAP, spodziewałem się, że wcześniej czy później to nastąpi, ale nie przewidziałem, że to ja będę go sprzedawał".

CFO prezesem

W Grajewie spędził niecałe dwa lata. Odszedł w 1998 r., gdy spółką zaczął się interesować niemiecki inwestor, ale perspektywa przejęcia nie była motywem tej decyzji. "Wiedziałem, że po fuzji z Wieruszowem będę CFO całej grupy. Odchodziłem z bólem, ale na własne życzenie. Zadecydowały powody osobiste. Ożeniłem się z warszawianką i nie mogłem dalej mieszkać w Grajewie".

Pracy w Warszawie nie szukał. Jeszcze gdy był w Grajewie, dostał propozycję przejścia do Animeksu. Nie przyjął jej, bo - jak twierdzi - nie był to właściwy czas na zmianę. Gdy kontrolę nad Animeksem przejął Kredyt Bank i gdy formował się nowy zarząd, propozycja pracy znów powróciła. "Z Kredyt Bankiem, a właściwie z Polskim Bankiem Inwestycyjnym, który został przejęty przez Kredyt Bank, współpracowałem jako dyrektor finansowy Drosedu. To był typowy układ biznesowy, oni chcieli jak najwięcej zarobić, a ja zdobyć jak najtańsze finansowanie. Dbałem o dobro spółki, więc negocjowałem twardo. Myślę, że właśnie dlatego powierzono mi funkcję dyrektora finansowego i członka nowego zarządu Animeksu".

To był chyba najbardziej burzliwy okres w karierze Zbigniewa Nasiłowskiego. Układ właścicielski był niestabilny, a firma po kryzysie rosyjskim przeżywała poważne trudności - magazyny były pełne, zakłady rywalizowały ze sobą. Trzeba było przeprowadzić głęboką restrukturyzację. Niektóre jednostki zamknąć, inne zmodernizować i przestawić na inną produkcję, scentralizować sprzedaż i wzmocnić markę. Ale to nie wszystko. W branży także wiele się działo - żeby nie stracić pozycji, trzeba było podjąć grę. Konkurent Animeksu, firma Morliny, została wystawiona na sprzedaż. Miał ją przejąć duży inwestor zagraniczny. By temu przeszkodzić, CFO Animeksu skupił blokujący pakiet akcji Morlin. Wprawdzie później go odsprzedał, ale za duże pieniądze. Morliny jednak w końcu weszły do grupy Animeksu. Rok temu firmę przejął inwestor zagraniczny Animeksu, pięć lat po odejściu Nasiłowskiego. "Walka, którą rozpocząłem, zakończyła się jednak sukcesem" - mówi z satysfakcją.

W kilka miesięcy po przyjściu Nasiłowskiego do Animeksu ponownie zmienił się układ właścicielski. W okresie przejściowym, trwającym prawie rok, powierzono mu funkcję p.o. prezesa. Konsekwentnie wdrażał opracowany wcześniej program restrukturyzacji. Gdy właściciel był gotowy do powołania "swojego" prezesa, złożył rezygnację. W nagrodę za wkład pracy w Animex wyjechał do Harvard Business School na kilkumiesięczny kurs dla top menedżmentu.

Funkcja wspierająca

"Wiedza, jaką przywiozłem z Harvardu, a także wcześniejsze doświadczenia umocniły mnie w przekonaniu, że przyszłość należy do firm działających globalnie. W takiej firmie chciałem teraz pracować. Po powrocie z USA przesłałem swój życiorys do kilku firm head hunterskich. Wkrótce po wstępnych rozmowach znalazłem się na krótkiej liście kandydatów na dyrektora finansowego SAP Polska. Po akceptacji przez prezesa pojechałem na rozmowy do Wiednia, gdzie mieści się biuro regionalne firmy, i zostałem wybrany. To była wiosna 2001 r."

Przyznaje, że w firmie globalnej dyrektor finansowy ma mniejszą swobodę działania niż w firmie lokalnej. Wpływ na decyzje jest mniejszy, bo strategia powstaje w centrali, a linia raportowania dłuższa. Ale to, co najważniejsze - ekspansja rynkowa - należy do lokalnego menedżmentu: "Strategię wypracowaną w centrali trzeba dostosować do warunków lokalnych. Strategia SAP Polska jest bardzo prosta. Rozwijać się szybciej niż rynek, a więc szybciej niż konkurenci. I to robimy z dużą konsekwencją".

Po dziesięciu latach doświadczeń na stanowisku CFO Zbigniew Nasiłowski nie ma wątpliwości, że jest to funkcja wspierająca inne działy: "Istotą pracy CFO jest tworzenie optymalnych warunków tym, którzy przynoszą do firmy pieniądze, dbanie o to, by tych pieniędzy zostawało w firmie jak najwięcej oraz minimalizowanie ryzyka, na jakie firma jest wystawiona. Jeśli CFO chce się odnieść długotrwały sukces, musi być zorientowany na rynek, klientów i pracowników. Jeśli chce się otrzymać zwrot, trzeba najpierw zainwestować nie tylko pieniądze, ale i czas. Jeśli CFO mają opinie dusigroszów, to ja jestem inny. Jestem zwolennikiem efektywności, a nie ślepego ograniczania kosztów. W Drosedzie chciałem wyemitować obligacje zamienne, bo to byłoby spektakularne przedsięwzięcie kreujące nowoczesny wizerunek spółki. W Grajewie zdecydowałem się zapłacić wyższą stawkę za ubezpieczenie majątku, bo nie chciałem ponosić strat w razie nieprzewidzianych wypadków. W Animeksie postanowiłem odnowić brand Krakus, bo wierzyłem, że się świetnie przyjmie na rynku. SAP zaś jest firmą opartą na ludziach i wiedzy. Skrót SAP dla swoich potrzeb tłumaczę: Software And People. Inwestujemy więc w rozwój talentów i w wiedzę".