Nieustraszony pogromca biurokracji

Jack Welch rozpoczął swoje rządy w General Electric od zwalczania korporacyjnej biurokracji i pozostał jej wrogiem po dziś dzień. W grudniu 1981 roku został najmłodszym w historii GE prezesem. W ciągu siedmiu lat zredukował zatrudnienie o 100 tys. osób. Zyskał znienawidzony przez siebie przydomek Neutronowy Jack - porównywano go do broni, która eliminuje ludzi, pozostawiając w nienaruszonym stanie mury budynków.

Jack Welch rozpoczął swoje rządy w General Electric od zwalczania korporacyjnej biurokracji i pozostał jej wrogiem po dziś dzień. W grudniu 1981 roku został najmłodszym w historii GE prezesem. W ciągu siedmiu lat zredukował zatrudnienie o 100 tys. osób. Zyskał znienawidzony przez siebie przydomek Neutronowy Jack - porównywano go do broni, która eliminuje ludzi, pozostawiając w nienaruszonym stanie mury budynków.

Zanim przeszedł na emeryturę, doprowadził koncern General Electric do rozkwitu. Ma niezaprzeczalną charyzmę i sprawia, że ludzie pracują z większym zapałem, właśnie ze względu na niego, co nie przeszkadzało mu nigdy regularnie, na podstawie rocznych wyników pracy, zwalniać 10% najmniej wydajnych pracowników.

Zobacz również:



W GE zaczął pracować w wieku 25 lat, jako inżynier chemik. A już jako 37-latek został wiceprezesem firmy. Później twierdził, że od początku jego celem było zostanie CEO.

Strateg zdrowego rozsądku

Jack WelchJack WelchWelch sprawnie zarządzał firmą z 276 tysiącami pracowników rozproszonych w ponad 100 krajach. Decentralizował i upraszczał. Zdobył sobie reputację menedżera kierującego się zdrowym rozsądkiem, twardego, czasem nawet bezwzględnego, ale uczciwego i sprawiedliwego przy podejmowaniu decyzji biznesowych. Jego zdaniem, w firmie kluczowe znaczenie mają dobrzy pracownicy, których trzeba cały czas szukać i zastępować nimi gorszych pracowników. Jednak ludzie muszą wiedzieć, na czym stoją i do tego służą systemy ocen.

Jeśli jego menedżerowie nie potrafili przystosować się do zmian, sami byli zmieniani. Mieli jednak wolną rękę w swoich działaniach, dopóki postępowali etycznie, radzili sobie z narzuconym tempem i pracowali nad poprawą wyników. Ufał im i często to podkreślał. Prowadził ogromne GE tak, jakby to był niewielki, dynamiczny biznes, który potrafi szybko reagować na pojawiające się nowe możliwości. Lubił nazywać GE sklepem spożywczym. Dziwna metafora dla takiego kolosa, ale pokazuje, w jaki sposób mentalnie Welch zakasywał rękawy i stawał za ladą. Z tego miejsca mógł poznać wszystkich pracowników i obsłużyć każdego klienta. "To, co jest ważne w sklepie spożywczym, jest ważne również w silnikach czy systemach medycznych. Jeśli klient nie jest zadowolony, jeśli pracownicy są bierni, jeśli półki są krzywe lub jeśli oferta nie jest odpowiednia - jest to to samo. Zarządza się tym jak małą organizacją. Nie należy przywiązywać się do wielocyfrowych liczb" - mawiał. Uważał, że tworzenie każdego kolejnego szczebla w hierarchii firmy to kreowanie nowego potwora.

Wyciskanie cytryny

Spłaszczał nieustannie struktury w firmie. Wszyscy, od sekretarek, przez kierowców, po robotników w fabrykach, mówili mu po imieniu. Każdy mógł się spodziewać, że prędzej czy później go spotka. Welch podkreślał wielokrotnie, że nieformalna atmosfera w firmie jest niezwykle ważna. Uczynienie z korporacji struktury nieformalnej oznacza pogwałcenie łańcucha poleceń, komunikację w poprzek poziomów, płacenie ludziom jakby nie pracowali dla wielkiej firmy, ale dla wymagającego przedsiębiorcy, gdzie wszyscy znają szefa.

Był i jest mistrzem w komunikowaniu swoich potrzeb. Szybko odkrył, że nie da się łatwo spowodować działania ani prosto porozumiewać się z kilkuset osobami. Dlatego najważniejsze informacje powtarzał przy każdej okazji. Krytycy uważali, że Jack wyciska pracowników jak cytryny, że każda rozmowa z nim zaczyna się i kończy pytaniem: co dla mnie ostatnio zrobiłeś? Zwolennicy natomiast podkreślają, że w swoich podwładnych widział przede wszystkim ludzi, pamiętał, że oprócz pracy mają także swoje prywatne życie, o które muszą dbać.

Podczas jego rządów w GE wynagrodzenia rosły średnio o 4% rocznie, ale nie było to regułą - można było spodziewać się podwyżki podstawowego wynagrodzenia nawet o 25%, a nagrody pieniężne rosły nawet o 150% rocznie, wynosiły od 20% do 70% podstawowej pensji. Opcje na akcje były również hojnie rozdawane przez Welcha - przed jego odejściem na emeryturę posiadało je 27000 pracowników, przedtem były zarezerwowane wyłącznie dla najwyższych stopniem menedżerów.

Welch spotykał się rocznie ze średnio 1000 pracowników GE. Podczas spotkań miał przed sobą książkę, w której były dane dotyczące poszczególnych osób - ich mocnych i słabych stron, kierunków rozwoju, celów długo i krótkoterminowych, a także oceny ich bezpośrednich przełożonych oraz zdjęcia.

Gwiazdor na emeryturze

Jeff ImmeltJeff ImmeltZwiązki zawodowe z GE nie zawsze kochały Welcha, ale za to uwielbiali go udziałowcy. Pod jego rządami wartość akcji wzrosła o 4000%. W 1981 r. wartość GE wynosiła ok. 13 mld USD, po dwóch dekadach działalności Neutronowego Jacka było to już ok. 500 mld USD (według Standard & Poor's 500). Wzrost i ekspansję wspierały liczne akwizycje - Welch kupił łącznie ponad 600 nowych firm. W 1999 r. przychody GE to 10,7 mld USD. (Całkowity zysk firmy w 2004 r. wynosił 16,6 miliarda USD. Przepływy środków pieniężnych z działalności operacyjnej w 2004 wzrosły o 18%, do 15,2 miliarda USD).

Udziały w GE również Welchowi przyniosły fortunę. Odkąd jest na emeryturze, ma więcej czasu na wydawanie pieniędzy, ale twierdzi, że nie ma w tym wielkiej wprawy. Nie kupuje sobie żadnych zabawek typu jacht czy samolot, ale lubi luksus. Niedługo po przejściu na emeryturę był oskarżany o korzystanie z mieszkań i samolotów, które przysługiwały mu jako prezesowi - był to rodzaj złotego spadochronu, odprawy, który jednak sprawił mu wiele kłopotów i spowodował lawinę krytycznych artykułów w prasie. W 1996 r. przeszedł poważną operację kardiologiczną.

Zarząd GE poprosił go, aby piastował funkcję prezesa jeszcze do 2000 r., oferując w zamian znaczny pakiet akcji. Ale Welch nie chciał akcji. Chciał zostać, pod warunkiem że będzie mógł zatrzymać to, z czego korzystał do tej pory - samolot, mieszkanie, samochód itd. Również po przejściu na emeryturę. Czemu odrzucił 300 mln USD? "Uznałem, że mam więcej, niż kiedykolwiek marzyłem, że mógłbym zapragnąć" - stwierdził w jednym z wywiadów.

Jest niekwestionowanym autorytetem dla innych menedżerów. Świadom tego opublikował autobiograficzny bestseller pt. "Jack: Straight from the Gut". Niedawno, wraz ze swoją trzecią żoną, napisał kolejny bestseller "Winning".

Od kilku lat na emeryturze, Welch nadal traktowany jest jak gwiazda - ludzie skandują jego imię na konferencjach, za udział w których płacą grube pieniądze. Chcą słuchać, jak osiąga się sukces, w jaki sposób realizuje się amerykańskie marzenie.

Welch a sprawa polska

Uczestnicy seminariów, które prowadzi Welch-emeryt, podkreślają jego rzeczowość - nie opowiada anegdot, nie kokietuje słuchaczy, a i tak bez trudu przykuwa uwagę uczestników.

Podczas swojej wizyty w Polsce, w styczniu 2005 r., z okazji pierwszej edycji Forum 500, organizowanego przez dziennik Rzeczpospolita i firmę doradczą Deloitte, stwierdził, że nasz kraj ma szansę zostać ważnym eksporterem usług na rynki Unii Europejskiej, a o konkurencyjności Polski decydują wykwalifikowani i tańsi niż w innych krajach unijnych pracownicy. Dzięki temu korzystne jest umiejscawianie w Polsce centrów usługowych. W planowaniu strategii polskie firmy mogą wykorzystywać przewagę nad przedsiębiorstwami zachodnimi, które są zdaniem Welcha zbyt zbiurokratyzowane.

W naszym kraju prowadzą działalność wszystkie firmy należące do koncernu (11), zatrudniając łącznie 5 tysięcy osób. W latach 1992 - 2004 GE zainwestowało u nas ponad 400 mln USD. W ub. roku wartość sprzedaży przekroczyła 518 mln USD.

Pytany, jak polscy biznesmeni mają sobie radzić w zmieniających się warunkach, odpowiedział: "po pierwsze wydajność, po drugie wydajność i po trzecie wydajność".

Niezmienny Jack

Powodzenie Jacka Welcha nie zależało jednak tylko od wydajności. Umiał godzić ze sobą sprzeczności korporacyjne: indywidualny menedżer nie może odnieść sukcesu bez pewnej dozy konformizmu, ale firma zarządzana wyłącznie przez konformistów musi upaść. Kilkakrotnie reorganizował życie GE. Udawało mu się dbać jednocześnie o interesy krótko- i długodystansowe.

Jak ocenia prof. Krzysztof Obłój: "Na czele GE stoi Jack Welch, prawdziwy lider. W sposób widoczny i systematyczny wspiera te kierunki, które umożliwiają pracownikom GE realizację strategii konkurencji, opartej jednocześnie na: minimalizacji kosztów, wytwarzaniu najnowocześniejszych wyrobów (wymiar jakości) oraz totalnym marketingu (sposób obsługi)" - (cytat pochodzi z książki "Strategia organizacji").

Legendarny menedżer jest symbolem amerykańskiego sukcesu - pochodził z niezbyt zamożnej rodziny, ale dzięki ciężkiej pracy udało mu się zdobyć fortunę. Urodził się w 1935 r. w Salem, w stanie Massachusetts. Jego ojciec był kolejarzem i przywódcą związkowym. Upór odziedziczył po matce Irlandce. Szkolni przyjaciele twierdzą, że ich Jackie jest wyjątkiem w świecie biznesu - ludzie, którzy zaczynają pracować dla wielkich korporacji, zmieniają się: aby przetrwać, stają się do pewnego stopnia konformistami. Natomiast Welch się nie zmienił, sprawił, że to korporacja zmieniła się pod jego dyktando. Jego miłość do gry w golfa również nie osłabła od czasów, gdy jako 12-latek pierwszy raz trafił piłką do dołka. Do tej pory twierdzi, że gdyby nie był menedżerem, chciałby być zawodowym graczem.