Rewolucja w firmie i finansach

Proces restrukturyzacji w firmie zdeterminował zmiany w pionie finansowym i w sposobie działania służb finansowych. W efekcie pion finansowy dostarczył innym pionom skutecznych narzędzi.

Proces restrukturyzacji w firmie zdeterminował zmiany w pionie finansowym i w sposobie działania służb finansowych. W efekcie pion finansowy dostarczył innym pionom skutecznych narzędzi.

Lentex jest firmą giełdową, jej głównymi akcjonariuszami są instytucje finansowe. Firma ma w tej chwili dość wysoki wskaźnik płynności, ponad 72%. Działamy w dwóch obszarach, jeden to obszar wykładzin PCV, drugi - branża włókninowa. Są to całkowicie rozdzielne linie biznesowe. Produkujemy na rynek krajowy i rynki zagraniczne. W rynku wykładzin podłogowych Lentex zajmuje 54% i jest największym producentem w kraju. Drugą gałęzią działalności są włókniny, które mają bardzo szerokie zastosowanie. Z naszymi artykułami trafiamy do wielu branż, od kosmetycznej po motoryzacyjną i meblową. Włókniny mają zastosowanie praktycznie wszędzie, w każdym obszarze naszego funkcjonowania. Ta wielość zastosowań to wielość technologii i rodzajów systemów produkcji, co wymusza określone rozwiązania informatyczne, finansowe i determinuje funkcjonowanie działu finansowego.

Zobacz również:



Dynamiczne zmiany w firmie rozpoczęły się w 2003 r. Mamy dwie różne gałęzie działalności, stąd zmiany poszły w kierunku wydzielenia dwóch osobno funkcjonujących jednostek, osobno rozliczanych i budżetowanych, rozdzieliliśmy też informację finansową. Przedtem mieliśmy w firmie informację zbiorczą, pewne informacje były rozdzielane, ale nie do końca, pewne koszty pozostawały nierozdzielone, co powodowało nieprecyzyjną informację zarządczą.

Proces restrukturyzacji

Proces restrukturyzacji objął wszystkie dziedziny. Zmienił się układ zbiorowy, co spowodowało redukcję kosztów osobowych. Wydłużanie serii i zmiana organizacji produkcji przyniosły wzrost wydajności. W przypadku wykładzin wydajność wzrosła o kilkadziesiąt procent (nowa inwestycja), w przypadku włóknin o kilkanaście procent. Skorzystaliśmy z możliwości outsourcingu. Spółka wydzieliła wydział mechaniczny i energetyczny. Jest to samodzielna jednostka, której właścicielami są byli pracownicy spółki. Wdrożyliśmy system monitoringu produkcji, co spowodowało poprawę kontroli pracy. Sprzedaliśmy zbędne aktywa. Przy stałym wzroście sprzedaży wyniki finansowe znacząco się poprawiły. W 2004 r. w porównaniu z 2003 r. nastąpił wzrost sprzedaży o 11%, inwestycji o 30%, a EBIT wzrósł o 40%. Zysk netto został podwojony, a rentowność zwiększyła się o 84%. Jaki wpływ miały działania restrukturyzacyjne na pion finansowy?

Zmiany w obsłudze finansowej

W 2004 r. przygotowany został system db-collect, tj. system automatycznego księgowania wpływów bankowych. Każdy z naszych klientów otrzymał indywidualne konto, a wpłaty są automatycznie księgowane.

Po podziale na dwa zakłady produkcyjne potrzebna była informacja zarządcza, dotycząca przepływów generowanych poprzez poszczególne obszary działalności. Uzyskamy ją dzięki zastosowaniu osobnych rachunków bankowych, tzw. cash pooling. A oto jak wygląda struktura cash poolingu. Każdy z zakładów ma osobno rejestrowane wpływy, wydatki, każdy ma osobny rachunek płacowy, ale na koniec dnia wszystkie nadwyżki są zbierane w jednym miejscu, na rachunku głównym, i powstała nadwyżka czy też niedobór są lokowane bądź finansowane przez bank (tzw. zero balacing). Do tego systemu planujemy włączenie naszej spółki zależnej, produkującej tkaniny techniczne.

W 2005 r. ostatecznie wdrożyliśmy strukturę rachunków w podziale na zakłady, zakończyliśmy system db-collect, który już funkcjonuje, ale nie obejmuje jeszcze wszystkich klientów (indywidualne konta klientów i automatyczne rozksięgowywanie wpłat). Systemy cash pooling i zero balancing to jakby podsumowanie tych działań; będą zakończone w III kwartale.

Następnym ciekawym tematem jest system channel finance. Mamy dość bezpieczną, bo bardzo rozdrobnioną strukturę klientów, największy klient przynosi ok. 4% przychodów. Ma to swoje zalety, ale i wady

- trudno przy dużym rozdrobnieniu myśleć o takich narzędziach jak na przykład faktoring. Prowadzimy w tej chwili rozmowy z bankami na temat finansowania całych kanałów dystrybucji. Jeden to kanał dystrybucji wykładzin, gdzie wszyscy klienci, wchodząc do tego systemu, byliby ocenieni jednorazowo przez bank. Bank dzieliłby się z nami ryzykiem związanym z powstawaniem należności przeterminowanych czy straconych w jednolitym kanale dystrybutorów.

Windykacja i ubezpieczenia

Współpracujemy z czterema firmami windykacyjnymi, z których trzy zajmują się należnościami głównymi, a jedna odsetkami. Ten wybór wynika ze specjalizacji firm windykacyjnych. Nie wszystkie firmy prowadzą windykację należności zagranicznych, nie wszystkie chcą się zajmować odsetkami. W 2004 r. wyniki, jakie uzyskały firmy windykacyjne, to odzyskanie 30% z przekazanych do nich należności głównych i 40% z przekazanych odsetek.

Jeśli chodzi o ubezpieczenia, jesteśmy obsługiwani przez jedną firmę brokerską.

System ubezpieczeniowy jest na tyle rozwinięty, że trudno, by pion finansowy na bieżąco śledził zmiany warunków czy zmiany stawek. Broker, który się specjalizuje w tej dziedzinie, przygotowuje dla nas zestawienie ofert, rekomenduje oferty, a wybór należy do nas.

Zmiana prezentacji kosztów

W poprawie rentowności bardzo pomogły nam zmiany w prezentacji informacji kosztowych. Na czym polega nasze szczególne podejście? Włókniny, gdzie wdrażaliśmy system ERP planowania produkcji, jest obszarem niskomarżowym. Analiza marż na poszczególnych produktach i agregatach jest niezwykle istotna dla podejmowania decyzji biznesowych. Duże znaczenie odgrywa długość serii. Jeżeli mówimy, co funkcjonuje w systemie, co planujemy i w jaki sposób liczymy koszty standardowe, to koszty zawsze są liczone przy pewnej standardowej serii produkcyjnej. Wspólnie z działem sprzedaży, z naszymi branżystami, przekonaliśmy się, że kwestie ilościowe odgrywają istotną rolę dla kosztów w niskomarżowej produkcji.

Cztery rodzaje technicznych kosztów wytwarzania (TKW) są podstawą analizy zamówień oraz ustalania cen dla naszych odbiorców: TKW kalkulacyjny, standardowy, aktualny i rzeczywisty. Funkcjonują one dla różnych celów.

Wdrożenie systemu planowania produkcji było procesem kilkuletnim. Okazuje się w tej chwili, na zakończenie tego procesu (jesteśmy po wdrożeniu na włókninach i tu pełne rozliczenie kosztów materiałowych nie wymaga korekt), że potrzebny był ogromny wkład pracy nie tyle działu finansowego, ile technologów i produkcji. Wprowadzenie wiarygodnych danych technologicznych przy kilkunastu agregatach, przy kilkuset czy nawet kilku tysiącach asortymentów było początkowo trudne. Analiza błędów czy różnic, które występowały w pierwszym okresie, ujawniła zjawiska, jakie nie były dotychczas widoczne, i to zarówno dla finansów, jak i dla technologów.

Wartość rzetelnej informacji

Bardzo wiele osób i grup pracowników jest zaangażowanych w powstawanie kalkulacji, w zapewnienie danym rzetelności. Właściwie wszyscy muszą się napracować, aby informacja kosztowa mogła być wykorzystywana przy decyzjach biznesowych. Są to technolodzy, dział zaopatrzenia, wydział produkcyjny, rejestrujący produkcję i na końcu księgowość, która dotyka wszystkich tych obszarów rejestracji. Księgowość jest ostatnim ogniwem, który weryfikuje, porównuje dane wychodzące z systemu z danymi z inwentaryzacji. Pierwszym etapem jest techniczny koszt wytworzenia, który w naszym systemie transakcyjnym jest widoczny dla każdego asortymentu oraz dla każdego zlecenia. System pokazuje, po jakim koszcie wytworzyliśmy ostatnie zlecenie.

W naszych kalkulacjach koszty wydziałowe mogą się zmieniać kwartalnie, bo w takim cyklu czasowym są uaktualniane. Przy zmianach cen surowców powyżej 5% następuje ich aktualizacja. Przy większych kontraktach pozostaje sprawdzenie, czy dla danej partii wyrobów koszt kalkulacyjny się nie zmienia. W systemie, przy opisywaniu technologii, przyjmowane są pewne założenia teoretyczne dla średniej partii z zeszłego roku. Jeżeli partia jest większa - ma to wpływ na ceny surowców, na niższy udział kosztów ogólnowydziałowych, na krótsze czasy przezbrojeń. Dla systemu transakcyjnego jest tworzony specjalny arkusz, w którym branżysta może te koszty symulować. Ostatnim elementem jest obserwacja tego, co udało się zrealizować przy kolejnych zleceniach. Branżysta może obejrzeć rzeczywiste koszty, po jakich zlecenia zostały zrealizowane. Procentowe odchylenia to często znacząca różnica. Wówczas trzeba dokonać analizy wielkości zleceń, przyczyn postojów. To jest wykonywane okresowo, zwykle przy analizie kolejnego zlecenia.

Narzędzia dla innych działów

Działy sprzedaży mogą przeprowadzać analizę rentowności poszczególnych klientów. Jest możliwość analizy miesięcznej, według takich kryteriów, jak: sprzedaż, zysk po technicznym koszcie wytworzenia, po całkowitym koszcie wytworzenia, a także obserwacja procentu zysku na poszczególnych klientach w poszczególnych miesiącach. System umożliwia segregowanie danych według klientów, wyodrębniając tych, którzy generują stratę, tych, którzy przynoszą najwyższy zysk itd. W ciągu kilku minut możemy dowiedzieć się, jak wyglądają rentowności dla poszczególnych odbiorców.

System transakcyjny umożliwia na przykład obejrzenie danych dotyczących pojedynczego asortymentu, w przypadku analiz jest on mało elastyczny. Kolejne narzędzie, które zostało udostępnione w firmie, to system Business Intelligence. Utworzyliśmy hurtownię danych, co pozwala tym danym przyglądać się pod każdym kątem, w każdej płaszczyźnie. Analiza danych jest niezwykle szybka i efektywna. Można tworzyć wykresy, indywidualne analizy. Jest to narzędzie, które przy dużej liczbie agregatów i asortymentów daje nam możliwość sprawnego funkcjonowania. To narzędzie pozwala na zmniejszenie nakładu pracy związanego z opracowywaniem analiz.

Moim zdaniem, dzisiaj dla nas najważniejsza jest jakość danych w systemach. Przekonaliśmy się o tym w okresie wdrożenia naszej reformy. Teraz, gdy wdrożenie dobiega końca, widzimy, że jakość danych jest podstawą. Jeśli wprowadza się śmieci, otrzymuje się również śmieci. Możemy powiedzieć, że pion finansowy udostępnił innym działom narzędzia i teraz już od nich zależy, czy będą one efektywnie wykorzystane. Pion finansowy będzie nad tym czuwał.

Słowniczek pojęć
  • Db-collect - system, w którym klienci firmy posiadają indywidualne konta i wpłaty dokonywane przez nich są automatycznie rozksięgowywane do systemu finansowo-księgowego.

  • Cash pooling - rozliczanie przepływ

    ów finansowych (gotówkowych) pomiędzy jednostkami wewnętrznymi firmy (Zakład Włóknin i Zakład Wykładzin) oraz pomiędzy spółkami w ramach Grupy Kapitałowej (Tkaniny Techniczne).

  • Zero balancing - bilansowanie gotówki w ramach struktury cash poolingu pozwalające na optymalne lokowanie środków w Grupie Kapitałowej.

  • Channel finance - finansowanie przez bank należności w jednorodnych kanałach dystrybutorów.

  • Business intelligence - jest elementem efektywnego zarządzania firmą, pozwala na dostęp do kompleksowej informacji biznesowej pochodzącej z wielu, najczęściej rozproszonych źródeł. Zapewnia ogromną oszczędność czasu i pracy ludzkiej, niespotykaną jakość zarządzania oraz wysoki komfort pracy. Przekształcenie inteligencji w wiedzę jest pomocne w podejmowaniu słusznych decyzji biznesowych.


Autor jest CFO spółki Lentex. Tekst powstał na podstawie prezentacji przedstawionej podczas II Otwartej Konferencji Klubu CFO, która odbyła się 31 maja br.