Drabina liderów

Strategia firmy zmienia się, trzeba szukać ludzi, którzy potrafią ją realizować. Zdolnych liderów warto ustawić w kolejce do objęcia władzy.

Strategia firmy zmienia się, trzeba szukać ludzi, którzy potrafią ją realizować. Zdolnych liderów warto ustawić w kolejce do objęcia władzy.

Trzy sprawy są najważniejsze w prawidłowo prowadzonym procesie doboru kadr. Należy trafnie i dogłębnie oceniać ludzi. Trzeba tworzyć mechanizmy rozwijania tych wszystkich talentów przywódczych, jakie są danej organizacji niezbędne do realizacji przyjętych strategii. I po trzecie - warto ustawiać zdolnych liderów w kolejce do objęcia wyższych stanowisk, w miarę jak na wyższych piętrach organizacji będą zachodziły zmiany personalne.

Zobacz również:



Bardzo niewielu firmom udaje się realizować jednocześnie te trzy konfliktogenne procesy. Jedną z największych wad tradycyjnych działań kadrowych jest zapatrzenie się w przeszłość, dokonywanie ocen pracowników na podstawie ich osiągnięć na aktualnie zajmowanym stanowisku. Tymczasem o wiele ważniejsze jest, czy dany pracownik będzie sobie radził z zadaniami, jakie staną przed nim w przyszłości. Przedsiębiorstwa często czekają na podsumowanie swoich wyników finansowych, zanim przystąpią do zmian na stanowiskach kierowniczych. Tyle że wtedy zupa jest już rozlana, tak cierpliwie zaś wyczekane wyniki są już sygnałem nieaktualnym.

Powierzanie niewłaściwym ludziom realizacji kluczowych elementów strategii firmy jest zjawiskiem powszechnym, bo takiego błędu trudno uniknąć. Zbyt wielu liderów mierzących się z jakimś znaczącym zadaniem - czy to będzie wejście na nowy rynek zagraniczny, czy też poważne przedsięwzięcie na rynku krajowym - nie zadaje sobie najbardziej podstawowego pytania: jacy są ludzie, którzy będą realizować przyjętą strategię, i czy ludzie ci poradzą sobie ze stawianymi przed nimi zadaniami? Sama strategia może być najzupełniej w porządku, ale zdarza się, że firma nie ma najmniejszych szans na jej pomyślną realizację.

Znakomitego pracownika trzeba zastąpić kimś innym. To także zdarzać się musi. Nowa osoba ma inne kwalifikacje, bardziej przydatne na nowym etapie interesów. Bywają z kolei problemy jasne jak słońce - i tylko dziwić się wypada, że grubo wcześniej nie podjęto działań, by nie dopuścić do ich zaistnienia. Lider, który wprawdzie osiąga cele postawione przed jego działem, ale czyni to kosztem reszty organizacji, może narobić nie lada bigosu. Łatwo ustalić, że ktoś nie nadaje się na zajmowane przez siebie stanowisko drogą obserwacji jego zachowań, ale lepiej starać się zawczasu nie dopuścić, by dana osoba na to stanowisko trafiła.

Filar 1.

Dobór ludzi pod kątem realizacji strategii i działalności operacyjnej

Pierwszym krokiem w tworzeniu efektywnego procesu doboru ludzi jest przegląd pracowników pod kątem realizacji strategicznych celów w krótkim (0-2 lata), średnim (2-5 lat) i długim horyzoncie czasowym, a także w kontekście celów założonych w planach operacyjnych. Liderzy organizacji muszą się upewnić, że dysponują odpowiednią liczbą odpowiednich pracowników do realizacji przyjętej strategii.

Przypatrzmy się hipotetycznej firmie XYZ produkującej podzespoły dla zakładów lotniczych. Przyjęta przez kierownictwo nowa strategia zakłada, że firma będzie oferować nie tylko produkty, ale także i rozwiązania, w tym także usługi posprzedażne, które pomogą utrzymać klientów i zapewnią dochód z okresowych opłat serwisowych. Firma ma też pozyskiwać nowych klientów spoza branży lotniczej. W procesie doboru pracowników pierwszoplanową kwestią stają się zmiany w repertuarze umiejętności niezbędnych do prowadzenia sprzedaży rozwiązań w nowych warunkach. W firmie pracuje mnóstwo osób, które znakomicie radzą sobie ze swoimi zadaniami, jednak przyjęcie nowej strategii wymusza ponowne przyjrzenie się zespołowi kierowniczemu oraz pozyskanie nowych specjalistów od sprzedaży. Czyje kwalifikacje staną się zbędne? Ile czasu zajmie przeszkolenie inżynierów do nowych zadań związanych z tworzeniem rozwiązań? I kto ma wziąć na siebie odpowiedzialność za te działania?

Nie jest łatwo pogodzić się, że niektórzy ze znakomitych do tej pory pracowników nie będą w stanie zmierzyć się z wyzwaniami, jakie stawia przed firmą jej nowa strategia. Nie jest łatwo oznajmić porządnemu pracownikowi, że na kolejnym etapie działalności firmy będzie już nieprzydatny. Jest to trudne, ale ktoś to musi zrobić, a proces doboru pracowników zmusza liderów firmy do stawienia czoła temu problemowi. Rozpatrywanie spraw pracowniczych w powiązaniu z kwestiami strategii i działalności operacyjnej pozwala ponadto lepiej sprecyzować wyzwania organizacyjne stojące przed firmą w kolejnym roku.

Filar 2.

Tworzenie zaplecza kadry kierowniczej poprzez analizę potrzeb i ograniczenie ryzyka utraty zatrudnionych

Warunkiem pomyślnego osiągania celów średnio- i długofalowych jest dysponowanie odpowiednią liczbą obiecujących liderów na ścieżkach awansu. Ludzi takich należy oceniać na bieżąco, aby orientować się, co jeszcze muszą osiągnąć, żeby podjąć bardziej odpowiedzialną pracę. Analizy pokażą, czy zaplecze kadry kierowniczej firmy jest wystarczające zarówno w aspekcie ilościowym, jak i jakościowym. Nie ma nic istotniejszego, jeśli chodzi o konkurencyjność naszej firmy.

Całościowy obraz zaplecza kadry kierowniczej firmy możemy uzyskać dzięki procedurze, którą nazwaliśmy sumaryczną oceną kierownictwa. Jest to analiza zarówno osiągnięć, jak i zachowań określonej grupy pracowników, która nie tylko pokazuje, kto z kadry kierowniczej ma największe osiągnięcia, ale też np. którzy liderzy pracują zespołowo, a którzy są samotnymi jeźdźcami. Sumaryczna ocena kierownictwa wskazuje liderów o dużym potencjale rozwojowym i tych już nadających się do awansu. Wynika z niej, kto osiąga wyjątkowo dobre wyniki, ale prezentuje zachowania pozostawiające wiele do życzenia, a także do kogo można mieć zastrzeżenia w obu obszarach oceny. Sumaryczna ocena kierownictwa jest podsumowaniem wielu bardziej szczegółowych analiz, m.in. oceny procesu ustawicznego doskonalenia, analizy rezerw kadrowych i analizy ryzyka utraty pracowników.

Ocena procesu ustawicznego doskonalenia w dużym stopniu pokrywa się z tradycyjną oceną osiągnięć zawodowych pracownika. Różni się od niej tym, że nie tylko wylicza najważniejsze dokonania danej osoby, ale też zawiera jasne, konkretne i pożyteczne zalecenia odnośnie doskonalenia kwalifikacji pracownika. Tym samym przyczynia się do poprawy osiąganych przez niego wyników.

Analizy rezerw kadrowych i ryzyka wynikającego z utraty pracowników stanowią podstawę planowania kadrowego i tworzenia zaplecza dla kadry kierowniczej. Dostarczają materiału do rozważań na temat działań, jakie należy podjąć w odniesieniu do poszczególnych pracowników, a także przesunięć pracowników na inne (równorzędne bądź wyższe) stanowiska. Sugerują też, co należy robić, by zatrzymać najważniejszych pracowników w firmie bądź zastąpić tych, którzy niespodziewanie z firmy odeszli, zostali awansowani lub nie sprawdzają się na zajmowanym stanowisku. Analiza ryzyka utraty pracowników szacuje atrakcyjność poszczególnych osób na rynku pracy, prawdopodobieństwo ich odejścia z firmy oraz ryzyko dla firmy w przypadku, gdy postanowią zmienić pracę.

W analizie rezerw kadrowych chodzi przede wszystkim o ustalenie, czy firma zatrudnia odpowiednią liczbę kompetentnych osób, wystarczającą do obsadzenia wszystkich najważniejszych stanowisk, czy ludzie o dużym potencjale nie marnują się na stanowiskach dla nich nieodpowiednich, a ważni liderzy nie zaczną myśleć o zmianie pracodawcy, jeśli nie stworzy im się możliwości szybkiego awansu. Decyzje uwzględniające wszystkie te elementy oraz aktualne realia gospodarcze potrafią być bardzo trudne i nieskuteczne, jeśli firma nie dysponuje dostatecznie silnym zapleczem kadry kierowniczej i rzetelną informacją o swoich ludziach.

Ostra amunicja w Duke Energy
Duke Energy jest wielką firmą energetyczną (w 2001 r. obroty rzędu 59,5 mld USD), zajmującą się wytwarzaniem i przesyłem energii oraz zarządzaniem rozlicznymi źródłami energii. Deregulacja rynku energetycznego w USA w latach 90. zburzyła istniejący model działalności firmy. Duke wypracowała nową strategię obejmującą trzy obszary jej działalności: obiekty elektroenergetyczne i rurociągi, handel gazem ziemnym i elektrycznością oraz operacje finansowe (np. zarządzanie ryzykiem). Mózgiem Duke jest komitet ds. polityki firmy, na czele którego stoi przewodniczący, prezes i CEO w jednej osobie, Rick Priory. W skład komitetu wchodzą też menedżerowie kierujący trzema obszarami działalności oraz szefowie działów: prawnego, finansowego, administracji i ryzyka. Komitet spotyka się raz na dwa tygodnie, zaś trzy lub cztery razy do roku jego posiedzenia poświęcone są formalnie kwestiom oceny pracowników i ich kwalifikacji.

Wedlug Rolfa cztery elementy warunkują działanie systemu Duke Energy: "Po pierwsze, kultura odpowiedzialności za osiągane wyniki, co skłania personel kierowniczy do wyszukiwania dla siebie najlepszych pracowników w organizacji. Po drugie, liderzy, którzy są zdolni do otwartego kwestionowania ocen. Po trzecie, kultura kolegialności na najwyższym szczeblu kierownictwa, gdzie każdy ma wykazywać się rozsądkiem i prezentować postawę fair, ale też może przeciwstawiać się każdemu. Po czwarte, przyzwolenie na to, bym również ja, jako szef działu HR, mógł się stawiać innym, dlatego że praca, którą wykonuję, daje mi odmienne spojrzenie na sprawy firmy. Gdy wyrażam swoje opinie, to wszyscy nadstawiają ucha. Nieważne jak bardzo eksponowane stanowisko się zajmuje, rzecz bowiem w wiarygodności".