CIO i jego zespół

W powszechnym odbiorze wszyscy wielcy liderzy są indywidualnościami. Szef powinien zostać koronowany, a później traktowany jak bohater. To samo dotyczy CIO - twierdzi publicysta CIO Insight.

W powszechnym odbiorze wszyscy wielcy liderzy są indywidualnościami. Szef powinien zostać koronowany, a później traktowany jak bohater. To samo dotyczy CIO - twierdzi publicysta CIO Insight.

Jeśli wszystko idzie świetnie, spotyka go przesadne uznanie, natomiast jeśli coś się nie uda, jest obwiniany personalnie, również przesadnie. "To prawdopodobnie tłumaczy, czemu firmy awansując lidera IT, nadają mu tytuł Chief Information Officer i czemu jest on traktowany jak car technologii" - przypuszcza Darwin A. John, doradca ds. informatycznych w FBI i w Blackwell Consulting Services. Jednak jego zdaniem, tytuł ten staje się abstrakcyjny. Zadanie urosło do takich rozmiarów, że nikt nie jest już w stanie podołać mu samodzielnie. CIO borykają się z problemami, ponieważ dotychczasowy model tego stanowiska przestał pasować do aktualnego stopnia trudności i złożoności pracy. O CIO należałoby zacząć myśleć raczej w kategoriach całego zespołu.

Zobacz również:



Dawniej efektywny CIO musiał dzielić swój czas na trzy części: przez jedną trzecią myśleć o sprzęcie, przez jedną trzecią o współpracownikach i zarządzaniu działem, przez jedną trzecią pracować w sieci zewnętrznej. Jednak obecnie trudno już ustalić sobie taki prosty podział. Każda funkcja w firmie stała się całkowicie zależna od technologii, więc CIO musi utrzymywać bardziej skomplikowane i rozbudowane sieci i systemy niż dawniej. Odpowiedzialność za rozwijanie firmowej architektury IT i integrowanie nowych technologii spoczywa na barkach CIO, ponieważ te elementy nie są już automatycznie projektowane po wybraniu dostawcy. CIO musi jednocześnie myśleć strategicznie i być przewidujący. Oczekuje się od niego, że będzie głęboko zaangażowany w plany i przewidywania biznesowe, że będzie częścią ścisłego kierownictwa firmy.

Niektórzy CIO są w stanie sprostać wszystkim tym zadaniom, ale dla części jest to niemożliwe. Codzienne obowiązki nie zostawiają im czasu na planowanie przyszłościowej strategii.

W wielu firmach CIO są przeciążeni obowiązkami, wszystko, co leży w ich gestii, musi być zrobione natychmiast, priorytetowo. W dodatku dzisiejsze problemy, z którymi się stykają, wymagają coraz większej wiedzy. Na przykład nie można mówić o zagranicznym outsourcingu usług IT bez rozważenia warunków światowej gospodarki. CIO muszą być ekspertami w dziedzinie technologii, prawa, ekonomii i elementów kultury w swojej biznesowej układance. Jest to trudne.

Aby współczesny dyrektor IT mógł odnieść sukces, musi umieć robić sześć rzeczy naraz. Albo, zamiast takiego nierealistycznego założenia, po prostu umieć podzielić się odpowiedzialnością z ludźmi, którzy posiadają komplementarne umiejętności. Potrzebny jest sprawny zespół, biuro CIO. Oczywiście samo jego zorganizowanie musi być ściśle podporządkowane specyficznym potrzebom przedsiębiorstwa oraz umiejętnościom pracujących w nim ludzi.

Ważne jest, aby każdy pracownik działu CIO miał jasno sprecyzowaną i specyficzną rolę, tak aby do pracy nie wkradł się bałagan. Większość CIO wykonuje poczwórną pracę: pracę z dyrektorami i klientami firmy, planowanie (śledzenie nowych technologii, tworzenie architektury, planowanie budżetów działu IT), doglądanie projektów i prowadzenie operacji informatycznych. W dobrze zorganizowanym biurze CIO wszystkie te funkcje powinni sprawować samodzielni pracownicy.

Dzięki przeniesieniu części odpowiedzialności na innych pracowników działu IT, CIO będzie mógł skoncentrować się na sprawach najważniejszych, zamiast wdawać się w rozwiązywanie codziennych problemów.

Będzie zatem w stanie poświęcić się planowaniu strategii i znajdowaniu możliwości tworzenia wartości i zdobywaniu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa dzięki IT.

Również pozostali członkowie jego zespołu zdecydowanie na takim rozwiązaniu zyskają - będą mieli znacznie bardziej satysfakcjonującą pracę.

Na podstawie: CIO Insight, Mindshare: Team CIO, Darwin A. John