Wygrywanie nową kartą

Innowacja nie jest taka, jaką wydawała się jeszcze kilka lat temu. Od strony technicznej przeważnie nie jest przełomem, chociaż bywa przełomem na rynku, gdy zmienia sposób życia milionów ludzi.

Innowacja nie jest taka, jaką wydawała się jeszcze kilka lat temu. Od strony technicznej przeważnie nie jest przełomem, chociaż bywa przełomem na rynku, gdy zmienia sposób życia milionów ludzi.

Jej sukces nie jest wynikiem przypadkowego przebłysku geniuszu wynalazcy bądź nieoczekiwanie trafnej wizji przedsiębiorcy, lecz zwieńczeniem wielu lat pracy, gromadzenia doświadczeń i talentów, ryzyka. Przeważnie też nie jest sukcesem pioniera, lecz tego, kto umiejętniej zagra nowością na rynku. Kto i w jaki sposób wygrywa na nowościach? Odpowiedź na pytanie o optymalną strategię firmy wobec nowych produktów i technologii jest wielowątkowa.

Zobacz również:



Mit kreatywnej destrukcji

Co sprawia, że niektóre wynalazki, na ogół po wielu latach od ich opracowania, okazują się epokowe? Wbrew dość powszechnym mniemaniom nie jest tym czynnikiem stopień nowatorstwa technicznego. Jednakże dynamiką wprowadzania innowacji na rynek rządzi - w pierwszym przybliżeniu - brutalny rachunek ekonomiczny, taki jak dla każdej inwestycji. Tyle tylko, że im bardziej radykalna nowość, tym na ogół więcej niewiadomych po stronie reakcji rynku. Alexander Graham Bell wyobrażał sobie ponoć, że jego właśnie wynaleziony telefon znajdzie główne zastosowanie jako urządzenie do powiadamiania adresata, że nadszedł do niego telegram. Dzisiaj profesjonalnie zarządzane firmy w niewielkim stopniu polegają na wyobraźni, lecz stosują wiele strategii i technik służących redukcji niepewności. Jedną ze strategii jest wybór innowacji umiarkowanych, dających tylko niewielką przewagę nad rywalami. Mistrzowie w tej dziedzinie potrafią wyprzedzać konkurencję o pół kroku zaledwie, ale za to przez długie lata i dziesięciolecia.

Drugi powód preferowania innowacji umiarkowanych leży po stronie kosztów. Do nowej technologii trzeba dołożyć wiele wysiłku, umiejętności i pieniędzy, aby upowszechnić ją na rynku. Na ogół tym więcej, im nowość bardziej radykalna. Historia wdrażania technologii półprzewodnikowej i cyfrowej pokazuje, jak wiele barier piętrzy się nieraz przed innowacjami. Tranzystor został wynaleziony w 1947 r. i już kilka lat później znalazł komercyjne zastosowania w aparatach słuchowych (1953), radioodbiornikach (1954) i komputerach (1955). Jednakże musiały upłynąć aż 2 dekady, aby półprzewodniki zadomowiły się w telekomunikacji. Najpierw przeszkodą była zawodność tranzystorów, później koszty przestawienia gigantycznych organizacji operatorów i nieprzygotowanie personelu do pracy w nowej technologii, a w końcu szybki rozwój informatyki i zróżnicowanie standardów, co skłaniało do wyczekiwania.

Innowacje nie rodzą się w próżni, toteż jeśli bariery przed przełomową technologią są wysokie, zachodzi ryzyko, że przegra ona rywalizację z opracowaniami mniej radykalnymi, ale łatwiejszymi do upowszechnienia. Na przykład telefonia mobilna trzeciej generacji (tzw. 3G), umożliwiająca intensywny przesył danych oraz wiele nowych usług, była zarówno możliwa, jak i pożądana przez klientów. Jednakże trudności techniczne sprawiły, że opracowanie nowych aparatów telefonicznych musi potrwać dłużej, niż planowano, a na domiar złego administracje rządowe wprowadziły bardzo wysokie opłaty licencyjne. Z upływem czasu zostały dopracowane inne technologie, mniej wymagające, ale oferujące część z usług obiecywanych przez 3G. Okazało się także, że konsumenci nie są entuzjastami złożonych, wielofunkcyjnych aparatów, że jednak wolą traktować telefon jako proste urządzenie komunikacyjne. Atrakcyjność technologii przełomowej zmalała, a miejsce na rynku wytworzone apetytami konsumentów zajęły rozwiązania zwane dziś 2,5G.

Badacze praktyki gospodarczej zgodnie podzielają opinię, że w głównym nurcie postępu technologicznego mieszczą się innowacje o charakterze kumulatywnym, "zależne od ścieżki dojścia". Technologie przełomowe rzadko trafiają na szerokie rynki, dlatego że byłyby zbyt destrukcyjne dla istniejących systemów technicznych i instytucjonalnych.

Przemysł chemiczny jest wdzięcznym polem obserwacji, ponieważ w wielu jego podsektorach powstaje bardzo dużo patentów. Innowacje są tu dobrze udokumentowane i sklasyfikowane tematycznie, więc można spoglądać na działalność badawczo-rozwojową sektora jak na dynamiczny splot ścieżek postępu, który z różną szybkością na różnych frontach dodaje nowe osiągnięcia do osiągnięć poprzednich. Rzeczywiście, finezyjne analizy statystyczne dają obraz sektora, w którym nie dochodzi do wielkich przełomów ani do szczęśliwych przypadków, a rozwój następuje w określonych kierunkach, stosunkowo niewielkimi krokami. W ostatnim stuleciu zachodzą tu ciekawe zjawiska - historycznie mocne kierunki badań i rozwoju integrują się z nowymi polami opracowań, a nowe pola rozwoju "nadbudowują się" na tych, przed którymi nie ma już perspektyw. Technologie, które kiedyś podążały osobną, własną ścieżką rozwoju, są łączone i w ten sposób nowe technologie nie niszczą starych, lecz uzupełniają je i rozszerzają ich zakres. Nie jest to więc kreatywna destrukcja, lecz "kreatywna stopniowa akumulacja".

Analiza kierunku czy też trajektorii rozwoju poszczególnych grup technologii chemicznych wskazuje, że postęp najszybciej dokonuje się w tym, co już dobrze umiemy (co umieją instytucje). Ponadto cykle rozwoju są odporne na "wstrząsy" w otoczeniu sektora. Można powiedzieć, że innowacje są tu napędzane i zarazem chronione potęgą doświadczenia silnych, wiodących instytucji (firm produkcyjnych, ośrodków badawczych i technologicznych, itp.). Z drugiej strony pionierzy nowych technologii startują do wyścigu niezależnie od siebie, chociaż obserwuje się okresy szczególnie bogate w nowości (lata 1926-32 oraz 1957-71).

Kiedy zrobić, a kiedy kupić?

Według uznanych teorii konkurencji, np. Michaela Portera, odpowiedź na pytanie, czy rozwijać własną technologię, czy korzystać z opracowań zewnętrznych, zależy od tego, czy chodzi o technologię produktu czy o technologię procesu. W praktyce jednak nie ma takiej różnicy, przynajmniej w odniesieniu do wielkich kampanii międzynarodowych. Gdy przyjmują strategię dyferencjacji produktów, polegają one raczej na własnych źródłach innowacji produktowych i procesowych niż na opracowaniach zewnętrznych. Natomiast gdy wybierają strategie konkurowania niskimi kosztami, polegają na własnych opracowaniach produktów, a źródło technologii procesu nie ma znaczenia. Ostatnie spostrzeżenie jest interesujące, lecz jedyne dostępne wyjaśnienie tego fenomenu mówi, że argumenty za i argumenty przeciw zakupowi technologii mają w przybliżeniu równą wagę.

Trzy inne czynniki strategiczne, charakterystyczne dla wielkich firm międzynarodowych, skłaniają je do zakupu technologii: duża odległość geograficzna pomiędzy ośrodkiem badawczo-rozwojowym a głównym ośrodkiem operacji marketingowych oraz wysoka intensywność konkurencji i częste pojawianie się nowości na rynku.