PZL Świdnik ma nadzieję, że uda mu się pozyskać kontrakty, dające pracę na kolejnych 10-20 lat. O tym, czy te marzenia mogą się spełnić, mówi Jan Miroński, członek zarządu firmy.

Zarząd PZL Świdnik stara się być ponad offsetowym rozczarowaniem. Bardzo się jednak martwi o pieniądze na inwestycje.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Jak przebiegała wewnętrzna restrukturyzacja firmy z początku lat 90.?

Realizowaliśmy ją głównie własnymi siłami. Owszem, był to bolesny moment związany z dość radykalnym cięciem kosztów i zmianami organizacyjnymi. Zmiany te dotyczyły nie tylko struktury zatrudnienia, ale przede wszystkim filozofii działania firmy. Postanowiliśmy wtedy, że obszary w organizacji, które nie były bezpośrednio związane ze statkami powietrznymi, zostaną wydzielone w osobne spółki prawa handlowego.

Powstało 8 takich spółek. Utworzyliśmy też 3 centra umiejętności: kompozytów, obróbki mechanicznej i montażu struktur statków powietrznych. Jednostki te oczywiście musiały dbać o swoje koszty, musiały między sobą sprzedawać usługi i produkty.

W jakim momencie zmian jesteście dzisiaj?

W tej chwili jesteśmy na etapie wdrażania nowoczesnych metod zarządzania produkcją. Nie jest to łatwe. Dlatego staramy się usprawnić funkcjonowanie firmy poprzez wprowadzanie organizacji pracy wg lean manufacturing, Kaizen, Kanban czy 5S.

Czy na przestrzeni ostatnich lat zmieniały się akcenty w produkcji?

Kiedyś żyliśmy wyłącznie z wyrobów własnych. W latach 90. zauważyliśmy, że żadna firma, a szczególnie lotnicza, nie może funkcjonować w świecie sama i jeżeli nie jest w krwiobiegu innych firm lotniczych, to niewiele znaczy. Takie przekonanie włączyliśmy do strategii - nie zaniedbując własnych wyrobów, staraliśmy się włączać w kooperację z innymi organizacjami. Rozpoczęliśmy więc współpracę z Francją, Włochami, Niemcami, USA, Kanadą, Anglią. Obecnie ponad 40% naszych przychodów pochodzi z tej właśnie współpracy.

Które momenty w ostatnich latach uznaje Pan za kluczowe dla PZL Świdnik?

Milowym krokiem firmy ostatnich lat jest helikopter SW4, z którym wiążemy duże nadzieje. Jest to helikopter 5-miejscowy, który może służyć zarówno jako szkoleniowy, obserwacyjny, dla potrzeb straży granicznej, marynarki wojennej, policji, biznesu czy ratownictwa drogowego. Tak szeroki wachlarz potencjalnych odbiorców daje szansę uzyskania dużej sprzedaży. Jednym z kilku ważnych kontraktów jest ten z firmą GKN, dotyczący uczestnictwa w produkcji samolotu Challenger 300. Dzięki niemu weszliśmy w program budowy samolotów, który będzie trwał przynajmniej 20 lat.

Co może Pan powiedzieć o planach na przyszłość?

Przyszłość to przede wszystkim doskonalenie helikoptera SW4, a także modyfikacje Sokoła, bo okazuje się, że rynek potrzebuje tego produktu. Prócz starań o rynki zachodnie widzimy też możliwość wejścia na rynki wschodnie, o ile nastąpi tam stabilizacja. Walczymy też o to, by móc uczestniczyć w produkcji najnowszych modeli, choćby samolotu Mustang czy Airbus 380. Niektóre części do niego już robimy, ale nie ukrywam, że chcemy uzyskać więcej zleceń. Nasza filozofia zakłada, że staramy się o te kontrakty, które dadzą nam możliwość pracy nie na 2-3 lata, ale na wiele dłużej.

Mówiliśmy dotąd o sukcesach, a co uznaje Pan za porażkę?

Myślę, że offset związany z zakupem samolotu F16 - jednak nie odbieram tego w kategoriach porażki mojej firmy, ale rozbudzanej mocno nadziei całej Polski, może nawet nadziei rozbudzanej nadmiernie. Niedosyt pewnie stąd, że z dużej chmury mały deszcz. Ciągłym problemem pozostaje na pewno brak dobrych źródeł finansowania wzrostu produkcji. Nie wystarcza własnych środków, by zmierzyć się z rynkiem światowym (czyli inwestować) i spowodować jednocześnie mocną dynamikę sprzedaży. Świdnik ma dynamikę wzrostu rzędu 30 procent rocznie. Jeśli ktoś nie ma takiej dynamiki sprzedaży, to nie odczuwa tak mocno kłopotów z inwestycjami i finansowaniem produkcji.