CXO rozmawia z Ryszardem Drużyńskim, wiceprezesem zarządu Raiffeisen Bank Polska SA, na temat sposobów rozumienia i podnoszenia jakości w banku.

Poprawa jakości w instytucji takiej jak bank wymaga uwzględnienia specyficznych parametrów, np. w zakresie ryzyka, podlega jednak klasycznym metodologiom i praktykom zarządzania.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Zanim poruszymy temat Państwa programu jakości "6 Sigma", proszę powiedzieć, jak rozumieją Państwo jakość w banku?

- Praktyka pokazuje, że mamy tu dwie siły napędowe: jakość wobec klienta zewnętrznego i jakość wobec klienta wewnętrznego. Ponadto metodologia osiągania wysokiej jakości jest nieco inna w przypadku tworzenia nowej usługi, a inna, gdy przeprojektowujemy usługę już istniejącą.

Na szczeblu strategicznym istotna jest także motywacja, dla której podejmuje się takie programy jak przebudowa systemu jakości. Dlaczego podjęli Państwo program "6 Sigma"?

- Program rozpoczęliśmy pod koniec 2003 r. i od początku główną motywacją jest podniesienie efektywności, czyli wyższa sprawność działania przy jednoczesnym ograniczeniu kosztów. Jednak efekt w postaci zwiększenia atrakcyjności produktów również ma doniosłe znaczenie. Mamy więc do czynienia z klasycznym zagadnieniem menedżerskim: jak podnieść jakość przy jednoczesnej redukcji kosztów? Odpowiedź również jest klasyczna - trzeba ulepszać procesy tworzenia i realizacji usług, aby lepiej spełniać oczekiwania klienta.

Na przykład?

- Na przykład wysyłanie wyciągów bankowych. Wysyłka kosztuje dużo pracy i pieniędzy. Zapytaliśmy klientów, czy nie lepiej byłoby, gdyby wszystkie informacje z banku, które dotychczas wysyłaliśmy w różnych terminach, przychodziły do nich w jednej przesyłce. Propozycja została bardzo dobrze przyjęta. Oczywiście połączenie wysyłek nie jest zwykłym zabiegiem technicznym. Większość klientów korzysta z szerokiego wachlarza usług, więc trzeba było przeprowadzić akcję zmiany umów oraz skoordynować procesy realizacji usług w taki sposób, aby wszystko, co należy wysłać, było gotowe w określonym momencie. Po konsultacjach z klientami zdecydowaliśmy, że wszystkie informacje przychodzą razem z wyciągiem z karty kredytowej.

Rzeczywiście, od strony operacyjnej musiało to być złożonym przedsięwzięciem. A jak wygląda zarządzanie całym systemem jakości na szczeblu zarządu?

- Mamy tu do czynienia z trzema zagadnieniami. Pierwsze to wybór kluczowych procesów. Wybraliśmy 10 procesów podlegających optymalizacji, obejmujących wszystkie segmenty naszych klientów. Wszystkie te procesy są monitorowane, przydaje się do tego system informatyczny. Drugie zagadnienie to określenie sposobu reakcji na zakłócenia procesu. W przypadku usług bankowych chodzi przede wszystkim o czas. Zatem gdy występuje opóźnienie, standardową reakcją jest eskalacja procesu, czyli przeniesienie jego realizacji na wyższy szczebel organizacji.

Znowu poproszę o przykład.

- W wyniku gruntownych badań stwierdziliśmy, że klienci składający reklamację są usatysfakcjonowani, jeśli odpowiedź otrzymują w ciągu 4 dni. Nie 14, jak każą przepisy, lecz 4. Jest więc w strukturze naszego banku "właściciel procesu" - jednostka odpowiedzialna za monitorowanie statusu sprawy w całym przepływie pracy. Jeśli więc pomiar wykazuje, że proces potrwał dłużej niż 4 dni, sprawa trafia o szczebel wyżej, natomiast właściciel procesu wraz z jego uczestnikami wykonują cykl ulepszania - badają przyczyny opóźnienia i proponują środki dla wyeliminowania tych przyczyn.

Którą metodologię wybrali Państwo do ulepszania procesów jako wiodącą?

- Przede wszystkim wszystkie cztery techniki klasycznej inżynierii przemysłowej: eliminację zbędnych elementów procesu, łączenie elementów procesu tam, gdzie to możliwe, przegrupowanie podprocesów oraz upraszczanie ich, tzn. poszukiwanie lepszych metod działania. Oprócz tego stosujemy część technik ulepszania procesów biznesowych.

Skąd wiadomo, które elementy procesu można wyeliminować, a które uprościć bez narażania się na nadmierne ryzyko?

- To jest kluczowa kwestia, w rozwiązaniu której odgrywa rolę jakość wobec klienta wewnętrznego. Bezpieczeństwo bankowe zależy bowiem przede wszystkim od jakości pracy ludzi. Doskonałym przykładem jest sfera kredytów. Jednakże każda sprawa w tej dziedzinie jest inna. Każdy klient ma swoje specyficzne cele i wymagania dotyczące finansowania, zróżnicowana jest ich kondycja, możliwości zabezpieczenia itd. Ocena zdolności kredytowej jest więc w każdym konkretnym przypadku unikalnym zadaniem i każdy specjalista oceniający musi poświęcić na nią określony czas. Jednakże ten czas zależy od jakości informacji, które trafiają do niego od poprzednika. Na przykład od kompletności danych, ich rzetelności itd. Zatem to klient wewnętrzny - następny specjalista w procesie - określa wymagania odnośnie jakości informacji, które otrzymuje od poprzednika.

W jaki sposób podchodzimy do przeprojektowania tak złożonego procesu? Otóż z badań oczekiwań klientów wiemy, że o jakości produktów w rodzaju kredytu w dużym stopniu decydują dwa parametry: czas odpowiedzi na zapytanie, który nazywamy Time to Yes, oraz termin otrzymania gotówki, który nazywamy Time to Cash. Klasycznym sposobem na skrócenie procesu, w którym bierze udział wiele osób i jednostek organizacyjnych, jest np. przeorganizowanie go z szeregowego na równoległy, przynajmniej częściowo. Wymaga to pewnych modyfikacji zakresu zadań specjalistów, aby część z nich mogła pracować nad wnioskiem kredytowym niezależnie od siebie. Wraz z tą zmianą muszą oni na nowo określić swoje wymagania odnośnie jakości i zakresu informacji, które otrzymują od poprzedników.

Wspomniał Pan o trzech zagadnieniach strategicznych w zarządzaniu procesami. Omówiliśmy do tej pory dwa. Jakie jest trzecie?

- Przeprojektowanie procesów na poziomie całej grupy strategicznej, zintegrowanie ich.

O jakie procesy chodzi?

- Zakupy, administracja, ocena zdolności kredytowej klientów - to tylko wybrane przykłady procesów, które mogą być prowadzone na rzecz grupy. Ich integracja wymaga specjalnej metodologii, aby nie pozbawiać firm uczestniczących w grupie kontroli nad tymi procesami.