Pierwotny instynkt podglądania

Podglądanie jest najstarszym z wynalazków człowieka. Ciekawość doprowadziła do podglądania, a potem kopiowania użytecznych metod przetrwania w świecie. Czy potrafimy dzisiaj korzystać z najstarszego wynalazku człowieka?

Podglądanie jest najstarszym z wynalazków człowieka. Ciekawość doprowadziła do podglądania, a potem kopiowania użytecznych metod przetrwania w świecie. Czy potrafimy dzisiaj korzystać z najstarszego wynalazku człowieka?

Możemy śmiało zaryzykować stwierdzenie, że drugi człowiek, który potrafił rozniecić ogień, stał się praojcem światowego benchmarkingu. Zasady regulujące korzystanie z benchmarkingu są zatem proste:

Zobacz również:



1. Każdy i w dowolny sposób może wykorzystać dla własnej korzyści opisane i publicznie ogłoszone metody postępowania lub działania firm bądź organizacji.

2. Każdy może wykorzystać dla własnych korzyści podobieństwo produktów lub technologii w zakresie ustalonym przez prawo (prawo autorskie, patentowe itp.) za wyraźną zgodą właściciela produktu albo technologii.

3. Każde nadużycie powyższych punktów 1 i 2 będzie podlegać ocenie prawnej niezawisłego sądu w oparciu o aktualne zasady prawne.

Nic więc dziwnego, że dziś podglądamy ostrożnie, nie chcąc narazić się na problemy natury prawnej. Jednak należy pamiętać, że zasady te nie są stosowane przez wszystkich, co powoduje, że benchmarking przez wiele krajów postrzegany jest jako kradzież własności intelektualnej lub odwrotnie: samo państwo jest zainteresowane nieprzestrzeganiem praw autorskich lub patentowych, przez co zachęca do stosowania nieuczciwego benchmarkingu.

Jak korzystamy z benchmarkingu

W Międzynarodowym Centrum Informacji Benchmarkingowej w USA, skąd wywodzi się benchmarking, opracowano system klasyfikacji procesów standardowych. Jest on pomocny w gromadzeniu, przechowywaniu i wyszukiwaniu informacji z różnych branż. Dostępne są tam modele i dane o procesach biznesowych oraz wyniki ich pomiarów. To właśnie wyniki pomiarów są często jedynym wskazaniem dla zastosowania takich czy innych rozwiązań we własnym przedsiębiorstwie lub organizacji.

Analiza wyników benchmarkingu obejmuje zarówno dane liczbowe, jak i opis procesów, które oceniano. Istotą jest ustalenie luki między wynikami własnej i innych organizacji oraz stwierdzenie, jaką część doświadczeń innych można zastosować u nas, aby tę lukę zlikwidować. Nie bez znaczenia jest również koszt, jaki należałoby przy tym ponieść. Z uwagi na wagę zagadnień powinny się nimi zajmować osoby doskonale znające realia i otwarte na zmiany, najlepiej z udziałem tych, którzy będą odpowiedzialni za ich wdrożenie.

W pułapce benchmarkingu

W teorii wszystko wygląda świetnie. Dokonujemy pomiaru we własnej firmie lub interesujących nas procesów i porównujemy z najlepszymi praktykami. Wdrażamy i już prawie możemy spać spokojnie. Prawie, ponieważ są pewne pułapki wynikające ze stosowania benchmarkingu.

Jak pisałem na wstępie, możemy śmiało zaryzykować stwierdzenie, że drugi człowiek, który potrafił rozniecić ogień, stał się praojcem światowego benchmarkingu, i to właśnie jest pierwsza pułapka. Bycie tym drugim.

Kolejną pułapką jest fakt, że wyniki benchmarkingu bywają odrzucane w całości przez właściciela firmy lub procesu, ponieważ nie jest on w stanie pogodzić się z beznadziejnie niekonkurencyjnym wynikiem badania. Jednym słowem: dowiadujemy się, że powinniśmy zamknąć naszą firmę lub przebudować ją od fundamentów po dach. Reakcją na to nie było zajęcie się problemem, lecz podważanie wyników badania.

Następną pułapką jest fakt, że do pełnej oceny potrzeba porównywalności danych, np. należy uwzględnić odmienne sposoby księgowania, specyfikacje wyrobów, skład asortymentu produkcji, kursy wymiany walut itd. Uzyskanie prawdziwych danych z benchmarkingu jest trudne, chyba że konkurencja brała udział we wspólnych badaniach. Taka zaś sytuacja zdarza się niezwykle rzadko.

Zawsze należy pamiętać, że każda strategia skupiająca się na doganianiu konkurentów jest skazana na niepowodzenie. Kiedy już dojdziesz do miejsca, w którym konkurenci byli w czasie przeprowadzania benchmarkingu, oni już znajdą się gdzieś dalej.

Dlatego w najlepszym wypadku benchmarking to wezwanie do broni, mobiliacja firmy do szybkiego wprowadzenia ważnych zmian. W najgorszym wypadku jest upoważnieniem dla konsultantów do zarobienia pieniędzy, a dla kierownictwa do pogrążenia się w dyskusjach o zebranych danych, przy jednoczesnym zaniechaniu zwracania uwagi na działalność firmy. Benchmarking trzeba w mniejszym stopniu traktować jako intelektualne narzędzie analityczne, a w większym do mobilizowania i koncentracji uwagi kierownictwa.

W niewoli cyfr

Doskonała przyszłość to świat, w którym będziemy mogli uzyskać wszystko w dowolnej chwili w dowolny sposób. Ten raj konsumenta będzie też piekłem menedżera. Dla menedżerów doprowadzenie do doskonałej przyszłości oznacza robienie wszystkiego w każdym czasie i w każdy sposób. Wolności konsumpcji towarzyszy niewola pracy.

Technika nie wyzwala menedżerów; czyni z nich niewolników. To, co niegdyś było notatką na stronę maszynopisu, teraz jest dwudziestostronicową prezentacją z wykresami i arkuszami kalkulacyjnymi wypełnionymi analizami wrażliwości.

W ostatecznym rozrachunku menedżerowie muszą zapanować nad techniką, zanim technika zapanuje nad menedżerami. Panowanie nad techniką nie oznacza, że trzeba być czarodziejem technicznym. Oznacza, że trzeba wiedzieć, w jaki sposób korzystać z techniki, żeby zwiększyć swoją efektywność. To z kolei wymaga wiedzy, kiedy nie należy stosować techniki.

Pragnienie dysponowania wszystkimi informacjami przez cały czas prowadzi do tyranii techniki informacyjnej. Nauczenie się skupiania uwagi na tym, co ważne, prowadzi do efektywnego zarządzania. Powoduje, że technika staje się sługą, nie panem.

Wyzwania, z jakimi menedżerowie mają na co dzień do czynienia, są podobne na całym świecie i w rozmaitych sektorach. Są to znane wyzwania związane z niedostatecznymi zasobami, ze zmarnowanymi naradami, z trudnymi szefami i pracownikami, ze stosami drobiazgów administracyjnych. Wyzwania są takie same na całym świecie; podobnie takie same są schematy postępowania, prowadzące do kierowniczego sukcesu albo niepowodzenia.

Dawniej wszystko było takie proste: kierownicy kierowali, pracownicy pracowali. Myślenie i wykonywanie to były dwie odrębne sprawy. Mogło się to ludziom nie podobać, ale przynajmniej wiedzieli, jak jest. Dzisiaj nikt nie wie, gdzie się znajduje.

Jedyne, co jest pewne, to fakt, że nasze życie będzie w coraz większym stopniu zależne od słupków lub szeregów cyfr, które powinniśmy rozumieć. Aż strach pomyśleć, co się stanie, kiedy któregoś dnia zabraknie nam wiedzy, co tak naprawdę one oznaczają. Może wtedy potrzebna będzie nowa wyobraźnia lub też - co bardziej pewne - znów kogoś zaczniemy po prostu podglądać.

4 x benchmark
Twórcy benchmarkingu wyróżniają cztery jego typy: wewnętrzny, z konkurencją, funkcyjny oraz rodzajowy.

Benchmarking wewnętrzny - np. udziału kosztów usług pomocniczych (sprzątania, usługi poligraficzne itp.) w różnych działach jednej organizacji lub firmy.

Benchmarking z konkurencją - jest szukaniem liderów wśród organizacji o podobnym profilu działalności i porównanie np. kosztów utrzymania administracji, kosztów marketingu, logistyki, transportu itd.

Benchmarking funkcyjny - to porównanie procesów w naszej działalności z firmami nie należącymi do konkurencji, lecz działającymi w sposób godny uwagi.

Benchmarking rodzajowy - umożliwia porównanie procesów, zachodzących w obrębie różnych dziedzin, w całkowicie odmiennych branżach. Takie podejście stwarza możliwość przyjęcia niekonwencjonalnego rozwiązania stanowiącego znaczące ulepszenie w określonym rodzaju działalności.