Zespoły motorami sukcesów

Grupa przeciętnych pracowników zebrana w dobrze zorganizowany zespół może osiągnąć wspaniałe wyniki. Dotyczy to również pracowników zajmujących się finansami firm.

Grupa przeciętnych pracowników zebrana w dobrze zorganizowany zespół może osiągnąć wspaniałe wyniki. Dotyczy to również pracowników zajmujących się finansami firm.

Wiedza i pamięć grupowa pozwalają na rozwiązywanie problemów, których nie dałoby się rozwiązać, zlecając je samotnie pracującym ekspertom. Jeśli uznamy, że zarządzanie wiedzą ma służyć tworzeniu, przesyłaniu i wykorzystaniu wiedzy w firmie, to praca zespołowa musi odgrywać kluczową rolę w tej strategii.

Zobacz również:



Sieci nieformalne w firmie

W większości firm sądzi się, że istnienie sieci nieformalnych powiązań jest złem koniecznym. Dlatego kierownictwo w wielu firmach nie bierze pod uwagę struktury tych sieci, przyjmując do wiadomości, że, być może, istnieją, lecz nie robią nic w kierunku ich wykorzystania. Tak wcale nie musi być. Sieci nieformalne mogą być wykorzystane do zarządzania zasobami ludzkimi. Z najnowszych badań wynika, że jeżeli kierownictwo zidentyfikuje, kim są kluczowe postacie w nieformalnych sieciach, może znacząco podnieść jakość zarządzania. Okazało się, że w każdej sieci nieformalnej istnieją co najmniej cztery typy osobowości:

1. Łącznik wewnętrzny - osoba łącząca ogniwa sieci - nie jest zazwyczaj formalnym przywódcą w ramach struktury organizacyjnej, ale wie, kto może dostarczyć ważne informacje na zadany temat, z których skorzysta cała sieć.

2. Łącznik zewnętrzny - ta osoba utrzymuje kontakty z innymi sieciami, jest w pewnym sensie rzecznikiem sieci, do której należy. Tacy ludzie poświęcają wiele czasu na konsultowanie stanowiska, omawianie poglądów itp.

3. Brokerzy informacji - utrzymują różne podgrupy w sieci. Przekazują informacje w ramach podgrup. Gdyby nie ich wytrwała praca, sieć prawdopodobnie rozpadłaby się na mniejsze, samodzielne, lecz mniej efektywne segmenty.

4. Peryferyjni specjaliści - ludzie ci nie są na co dzień zbyt aktywni w grupie, lecz gdy ktoś zwraca się do nich z prośbą o specjalistyczną pomoc, to zazwyczaj uzyskuje profesjonalną radę.

Pomimo niezwykle ważnych ról, jakie pełnią te osoby w organizacji, z rzadka są dostrzegane przez kierownictwo.

Role w zespołach

Role w zespołach nie mają nic wspólnego z przydziałem funkcji w firmie i jej strukturą. Wynikają one z faktu, że różni ludzie pracujący w zespołach preferują różne typy zachowań.

Jeżeli zespół użytkowników funkcjonuje w oparciu o model mniej scentralizowany to wówczas, aby działał sprawnie, jego członkowie muszą podjąć się następujących ról (jeden pracownik może realizować więcej niż jedną rolę):

  • Mózg zespołu - wymyśla nowe pomysły, pokazuje ścieżki rozwiązań, jest twórczy. Widzi obraz całości. Jest dobrym organizatorem, nadaje wigoru zespołowi. Pracownicy spełniający role mózgów zespołów mają także swoje słabe strony: często nie wsłuchują się w głosy innych, zapominają, że oprócz entuzjazmu ważna jest także kontrola wykonania, pomijają drobne, lecz ważne detale.


  • Planista - szacuje potrzeby, planuje strategie, budżet i harmonogram. Planiści myślą logicznie, sprawiają wrażenie dobrze zorganizowanych i rzeczywiście tacy są, lepiej się czują, gdy pracują w stabilnym środowisku, dlatego często są przeciwnikami zmian. Patrzą w przyszłość, są otwarci na potrzeby i poglądy innych. Zawsze szukają słabych punktów w planowanych przedsięwzięciach. Stawiają wysoko poprzeczkę sobie i oczekują tego samego od innych. Planiści nie są ideałami, mają także swoje słabe strony: wykazują tendencję do zapominania o ustaleniach z własnych planów, są mało skłonni do ustępstw - wyznaczają czasami nierealistyczne cele i oczekują ich realizacji, cechuje ich nadmierna ostrożność.


  • Koń pociągowy/lokomotywa - zarządza zasobami, ma dobre kontakty z kierownictwem, któremu próbuje sprzedać pomysły powstałe w zespole, jest rzecznikiem prasowym zespołu i jego negocjatorem. Ludzie tacy to urodzeni sprzedawcy, zadają sobie zawsze wiele trudu, aby przekonać wątpiących. Są przyjacielscy, otwarci na wszelkie nowości, nie mają oporów przed nawiązywaniem nowych znajomości. Do wad pracowników, którzy w zespole pełnią rolę lokomotywy, zaliczamy to, że mają tendencję do myślenia o zbyt wielu rzeczach naraz ("sto pomysłów na godzinę"). Często zakładają, że druga strona potrzebuje tego, co oni mają właśnie teraz do zaoferowania, a nie zawsze jest to zgodne z prawdą.


  • Koordynator - utrzymuje spójność zespołu, zajmuje się realizacją końcowych etapów wdrożenia. Koordynatorzy odnajdują wąskie gardła w pracy zespołu. Często są tymi, którzy jako pierwsi odważają się na krytykę pewnych działań. Koordynatorzy powinni nieustannie doskonalić swoje umiejętności współpracy z innymi członkami zespołu.


  • Kontroler - zapisuje, audytuje i ocenia prace zespołu, jest jego kronikarzem, sprawozdawcą i policjantem. Kontroler jest często osamotniony, ale nie oznacza to, że jest powszechnie nielubianym członkiem zespołu. Kontrolerzy potrafią odkryć subtelne zmiany i potencjalne niebezpieczeństwa po to, by ostrzec o nich innych członków zespołu.
Wszystkie dobre zespoły mają wśród swoich członków kogoś, kto wypełnia te role - nawet zespoły dwuosobowe! Jeżeli w zespole zabraknie kogoś, kto będzie wykonywał jedną z pięciu poniższych ról, zespół będzie działał mniej wydajnie.

Presja zespołu

Kierownik zespołu powinien mieć na uwadze istnienie zjawiska presji zespołu na poszczególnych jego członków. Mechanizm tego zjawiska jest identyczny wobec tego, jaki obserwujemy wśród uczniów. Nikt nie chce się wychylać, pracownicy będą często działać pod wpływem presji większości. Presja ta może mieć również dobre konsekwencje: zamiast próbować sprzedać pomysł całemu zespołowi, w którym znajdują się sceptycy i pesymiści, lepiej porozmawiać z kilkoma nieformalnymi liderami. Jeśli oni zaakceptują rozwiązanie, to pozostali pracownicy mogą po prostu pójść za ich głosem. Presja zespołu może także być przeszkodą we wprowadzaniu zmian. Jeśli nieformalne autorytety w zespole są sceptycznie nastawione, to nawet najrozsądniejszy pomysł może się nie przyjąć.

Osobowości sieci
Cztery typy osobowości w sieci nieformalnej:

  • łącznik wewnętrzny


  • łącznik zewnętrzny


  • brokerzy informacji


  • peryferyjni specjaliści