Jak mierzyć strategię

Prawdziwym wyzwaniem jest nie tyle zbudowanie strategii, ile przełożenie strategii na działania.

Prawdziwym wyzwaniem jest nie tyle zbudowanie strategii, ile przełożenie strategii na działania.

Często firmom brakuje też metod oceny, czy firma rzeczywiście podąża wyznaczoną drogą, czy realizowana strategia przynosi firmie i jej akcjonariuszom korzyści oraz czy konieczne są modyfikacje w samej strategii.

Gdy firma ma kłopoty z realizacją swojej strategii, często można usłyszeć stwierdzenia podobne do poniższych:

Zobacz również:



  • "Nie jestem w stanie doprowadzić do sytuacji, w której ludzie koncentrują się na zadaniach, kształtujących wartość mojego biznesu..."


  • "Moja organizacja nie wydaje się dostosowana do mojej strategii..."


  • "Zachowanie pracowników powoduje, że nie wierzę, iż rzeczywiście rozumieją założenia naszej strategii..."


  • "Nasza firma zawsze reaguje na zdarzenia o znaczeniu strategicznym po fakcie..."


  • "Nie rozumiem, jak nasza strategia wiąże się z tym, co robię każdego dnia; nasi liderzy mówią o wartości dla akcjonariuszy, a ja jestem rozliczany według realizacji budżetu wydatków..."
Jak stworzyć strategię "żywą", która w przeciwieństwie do "martwej" w sposób zrozumiały dla ogółu pracowników pozwoli połączyć długofalowe cele firmy z krótkoterminowymi zadaniami do zrealizowania, a jednocześnie pozwoli ocenić i zaplanować korzyści z jej realizacji?

Rysunek 1. Perspektywy kokpituKliknij, aby powiększyćRysunek 1. Perspektywy kokpituKoncepcja Integrated Strategic Measurment stanowi syntezę i rozwinięcie metod, takich jak badanie wartości dodanej EVA oraz Zrównoważonej Karty Wyników. Opiera się ona na kokpicie, w którym w czterech perspektywach (wartości, zasobów, operacji i rynku) przedstawione są najważniejsze mierniki opisujące wyniki firmy. Istotnym elementem tego podejścia jest także duży nacisk na metody wspomagające wdrożenie kokpitów, takie jak wybór odpowiednich mierników, ustalenie celów, a także późniejszą kontrolę wyników (rysunek 1).

Deska rozdzielcza firmy

Wybór nazwy "kokpit" nie jest przypadkowy. Daje on zarządzającym firmą ten sam typ informacji, jaki deska rozdzielcza samochodu daje kierowcy. Dla kierowcy celem jest osiągnięcie wybranego miasta w wyznaczonym czasie, kierunek i cel rozwoju przedsiębiorstwa określa jego wizja. Dostępne zasoby to w przypadku kierowcy samochód i paliwo, a przypadku firmy to jej ludzie oraz aktywa. Aby dotrzeć do wybranego celu, nie wystarczy obserwowanie tylko wskaźnika szybkości oraz przejechanych kilometrów, lecz trzeba zwracać uwagę na cały zestaw innych wskaźników. W firmie też tak trzeba postępować.

Do wybrania mierników w kokpicie wykorzystywane są następujące metody: analiza drzewa wartości, mapa strategii oraz analiza procesów.

EVA

Rysunek 2. Przykładowe drzewo tworzenia wartościKliknij, aby powiększyćRysunek 2. Przykładowe drzewo tworzenia wartościAnaliza źródeł tworzenia wartości opiera się na analizie wskaźnika EVA i ma na celu wyłonienie tych wskaźników, których zmiany najbardziej wpływają na zwiększanie wartości oferowanej akcjonariuszom przez firmę. Analizę tę prowadzi się zgodnie z podejściem "top-down", rozpoczynając od zdefiniowania wartości kreowanej przez firmę, przedstawionej wzorem EVA1=(EBIT2-Podatki) - (WACC3*Kapitał). W kolejnych iteracjach analiza ta uszczegóławiana jest na coraz niższych poziomach drzewa. Poniżej zamieszczony jest przykładowy fragment drzewa wartości, ilustrujący szczegółową analizę wskaźników wpływających na przychody dla firmy telekomunikacyjnej (rysunek 2).

Samo zbudowanie drzewa to nie wszystko. Użycie wszystkich znalezionych w ten sposób wskaźników byłoby niepraktyczne i spowodowałoby nieprzydatność kokpitu. Konieczna jest selekcja wskaźników. W tym przypadku drzewo wartości opiera się na ilościowej analizie wrażliwości EVA na zmianę każdego z badanych wskaźników (przy założeniu ceteris paribus) oraz jakościowej ocenie, do jakiego stopnia dany wskaźnik może być podatny na manipulacje i czy będzie w odpowiedni sposób motywował do zachowań zgodnych ze strategią firmy.

Mapa strategii

Kolejnym typem analizy jest budowa mapy strategii. Celem opracowania mapy jest przedstawienie istniejącej strategii firmy w sposób umożliwiający określenie mierników dla wszystkich jej części. Opracowanie mapy także polega na analizie "top-down" elementów strategii i ułożeniu ich w kolejności, zaczynając od wizji, przez cele strategiczne, strategie, aż do inicjatyw mających na celu realizację poszczególnych strategii (rysunek 3).

Rysunek 3. Schemat mapy strategiiKliknij, aby powiększyćRysunek 3. Schemat mapy strategiiPrzedstawienie strategii za pomocą mapy strategii ma wiele zalet:

  • mapa jasno i czytelnie wyraża cele strategiczne firmy i oraz sposoby ich osiągnięcia;


  • pokazuje strategię jako zespół zależności "przyczyna-skutek", co ułatwia prezentację i zrozumienie związków między działaniami i ich miernikami;


  • sprowadza strategię do odrębnych, mierzalnych elementów;


  • łatwa do czytania i zrozumienia, wspiera osiągnięcie porozumienia wewnątrz organizacji co do kierunku strategicznego.
Budowa mapy strategicznej jest wyjątkowym wyzwaniem - wymaga maksymalnego zaangażowania menedżerów na wszystkich szczeblach organizacji. Z reguły jest to także proces iteracyjny - ostateczna mapa powstaje w serii kolejnych przybliżeń, w trakcie których niezbędne jest uzyskanie konsensusu pomiędzy zainteresowanymi menedżerami. Trzeba dodać, że budowa mapy strategicznej w przypadku, kiedy firma nie ma opracowanej strategii, jest bardzo trudne - wtedy lepiej wstrzymać proces budowy mapy i zacząć od określenia samej strategii. Często także podczas budowy mapy okazuje się, że wiele przedsięwzięć podejmowanych w firmie nie jest związanych z realizacją strategii i w żaden sposób nie mieści się na mapie.